De cele mai multe ori, când enumeră motivele pentru care munca de la domiciliu nu va funcţiona, lumea invocă două motive – în mod special. Primul este acela că nu poţi organiza întruniri faţă în faţă atunci când oamenii nu se află la birou. Al doilea, că managerii nu au cum să‐şi dea seama dacă subalternii chiar lucrează, fiindcă nu îi pot supraveghea direct.
Noi am dori să vă oferim o perspectivă foarte diferită asupra acestor două aspecte. Suntem de părere că aceste pietre de temelie ale vieţii profesionale – şedinţele şi managerii – sunt, de fapt, cele mai importante motive pentru care la birou nu se lucrează! Credem că vei fi cu atât mai productiv cu cât te vei afla mai departe de şedinţe şi de manageri.
Care este mai exact problema cu meeting‐urile şi cu managerii (M&M‐uri, cum le spunem noi)? Ei bine, nu e nimic în neregulă cu ele propriu‐zis. Problema este că se apelează la ele prea des la birou.
Şedinţe. Aoleu, şedinţe! Ştii pe cineva care şi‐ar dori să aibă mai multe şedinţe? Nici noi. De ce oare? Şedinţele ar trebui să fie ceva foarte plăcut – reprezintă o ocazie pentru un grup de oameni să se adune în jurul unei mese şi să comunice direct. Iar asta ar trebui să fie un lucru bun şi chiar astfel este, dar numai atunci când aşa ceva este tratat ca o desfătare rară!
Când şedinţele reprezintă norma, prima alegere, instrumentul predilect pentru a discuta, dezbate şi soluţiona fiecare problemă, ajung să fie utilizate excesiv şi devenim imuni la impactul lor. Şedinţele ar trebui să fie asemenea sării – presărate atent pentru a îmbunătăţi gustul, nu turnate din abundenţă peste fiecare îmbucătură. Prea multă sare distruge mâncarea. Prea multe şedinţe pot să aibă un impact negativ asupra moralului şi motivaţiei.
În plus, şedinţele reprezintă o perturbare uriaşă. Pentru o şedinţă, este nevoie ca mai multe persoane să lase tot ce făceau şi să se ocupe de altceva. Atunci când convoci o întrunire, ar fi bine să fii sigur că merită să ţii şapte oameni din treabă timp de o oră, căci pierzi şapte ore de productivitate. Cât de des poţi să spui că o anumită întâlnire a meritat efortul? Ţine minte, nu există şedinţe de o oră. Dacă te afli în aceeaşi încăpere cu cinci persoane timp de o oră, înseamnă că este o şedinţă de cinci ore.
Dar cu managerii cum stă treaba? Managerii sunt buni. Sunt esenţiali. Însă activitatea de coordonare, ca şi şedinţele, trebuie aplicată cu chibzuinţă. Faptul că îţi întrebi subalternii în permanenţă la ce lucrează îi împiedică să se concentreze chiar asupra muncii despre care îţi vorbesc. Şi, din moment ce managerii sunt adesea cei care convoacă întruniri, simpla lor prezenţă duce la zile de lucru mai puţin productive.
O parte a problemei este falsa nevoie de a umple o zi întreagă cu activităţi de coordonare, fie că acestea sunt necesare, fie că nu. Nesuferitele şedinţe de urmărire a avansării în proiect, întreruperile pentru obţinerea de estimări şi şedinţele de planificare au o manieră suspectă de a completa exact norma întreagă a unui manager. Deşi monitorizarea rezultatelor este uneori foarte importantă, rareori se întâmplă să necesite o muncă de 40 de ore pe săptămână. Poate o fi de zece ore, dar puţin manageri cu normă întreagă au curajul să‐şi limiteze prezenţa la atât.
Dacă lucrezi de acasă, e mai uşor să observi cum managerii îşi fac de lucru lor înşişi şi celorlalţi. Când aduni oamenii într‐o sală de conferinţe sau te duci la biroul lor, nu rămâne niciun semn al vreunei întreruperi şi întotdeauna este ceva de genul „Lasă tot ce faci în clipa asta, ca să‐mi faci mie pe plac!“. Însă când managerii sunt obligaţi să‐şi coordoneze subalternii de la distanţă apelând la e‐mail, Basecamp, mesagerie instant şi la chat, intervenţiile lor sunt mult mai precise şi concentrate şi ne permit să rezolvăm lucrurile rapid.
M&M‐urile vor continua să aibă un loc în lumea muncii de la distanţă, dar vei fi mult mai conştient de cât de multe consumi atunci când toate lasă dovezi online. E un lucru bun. Tuturor ne‐ar fi mai bine dacă am consuma mai puţine M&M‐uri.
Fragment extras din cartea REMOTE. Biroul este opțional de Jason Fried și David Heinemeier Hasson, paginile 113-115
Copyright © Publica, 2014, pentru ediția în limba română.
