Aproape că avem tabieturile noastre deoarece ne‑am văzut trei zile la rând. Totul e simplu și familiar în acest dialog situat în afara timpului, dar care, deopotrivă, vizitează toate epocile imensei noastre Istorii. Totul aici invită la modestie. Un teritoriu minuscul, dar și o istorie îndelungată. Telescopaj evident între cultura societăților noastre, măcinată de eveniment și imediatețe, și acest spațiu aparent seren, imobil și etern. Ne continuăm foarte serios convorbirile și ne încadrăm în planul proiectatei cărți. Sfântul Părinte este scrupulos, dar dialogul nostru se vădește mereu atât de natural și plin de umor. Umorul, acest veșnic și nesfârșit scurtcircuit al inteligenței… Biserica în societatea modernă. Contribuțiile și confruntările reciproce. Biserica, fenomenul comunicării, oamenii și tehnologia, decalajele de experiență și de viziune despre lume. Unde se află modernitatea? Cum reușește acest bărbat să asume imensul simbol pe care‑l reprezintă? Cum reușește să trăiască asumându‑și teribilele responsabilități ce‑i revin? Modestia este la ea acasă, în această clădire, dar chiar alături impresionează solemnitatea Bazilicii Sfântului Petru, ale cărei turle, regulat, amintesc deschiderea față de lume, relativitatea civilizațiilor și imensa dificultate a conviețuirii culturilor. Timpul, timpul care ne definește pe toți. Ce meditație! Cât îl privește pe Papă, în afirmațiile sale, întotdeauna atenționarea esențială, vitală, ontologică a rolului jucat de rugăciune. Lecție a lucrurilor, cum se zicea altădată. În orice caz, a tăcerilor, a visurilor și a reflecțiilor în abis… De altfel, schimbul nostru de idei ilustrează perfect acest dialog indispensabil, dificil, între credincios și laic. Între cel care este locuit de valori și referințe diferite de cele ale intelectualului, ale cărui coduri sunt mai apropiate de antropologie.
* * * Dominique Wolton: Cum se poate ajunge la stabilirea unui dialog cu ateii și cu cei care nu cred, deoarece aceștia nu recunosc păcatul originar și nici greșeala? Cum să dialoghezi cu ei când cel mai adesea te găsești într‑o lume laică și nonreligioasă?
Papa Francisc: Dar ei fac parte din realitate. Parte a mai multor puteri. Și când vorbim despre realitate, imediat ne confruntăm cu puncte de vedere diferite. Dar realitatea stabilește punți între aceste perspective diferite. Și asta constituie o răsturnare de situație. Realitatea este adevărul. Punțile, dialogul nostru. Dar se cuvine să plecăm de la realitate, nu de la teorie. Altfel, am putea să discutăm foarte bine despre cvadratura cercului până la fârșitul vremurilor, însă ar fi perfect inutil.
Care este realitatea? Fiecare vede realitatea în felul lui. Iar eu o văd așa precum cred că este. O înțeleg așa cum este. Și‑atunci trebuie să cercetăm împreună. Este un drum al cercetării. Al căutării.
Dominique Wolton: Cu toate acestea, ce‑i de făcut, ce rămâne de spus cu aceia care sunt atei? Cum să respecți pe cei care sunt atei, ce dialog e posibil cu aceștia? Ateii au făcut mult, mult pentru eliberarea socială, politică, pentru democrație după veacul al XVIII‑lea. Ce face Biserica în acest context? Biserica spune adeseori „îi așteptăm”. Dar dacă sunt atei, ei nu au nevoie de așteptarea voastră. Și nu așteaptă nimic. Atunci, cum să dialoghezi? Cu‑atât mai mult cu cât ei sunt adesea oameni ai păcii! Ce să faci cu ateii? Deoarece Biserica a ucis mulți dintre ei…
Papa Francisc: Într‑o altă epocă, unii spuneau: „Dar lăsați‑i în pace, vor ajunge în infern!”.
Dominique Wolton: (râde) Firește!
Papa Francisc: Însă nu se cuvine niciodată să vorbim prin adjective. Adevărata comunicare se realizează folosind substantive. Respectiv comunicarea cu o persoană. Această persoană poate fi agnostică, atee, catolică, mozaică… dar aici sunt multe adjective. Eu vorbesc cu o persoană. Este un om, este o femeie, este la fel ca mine. La Cracovia, un adolescent mi‑a pus aceeași întrebare cu prilejul unui dejun cu un grup de catolici cu vârste între doisprezece și paisprezece ani. Fete și băieți, doi pentru fiecare continent și încă doi reprezentând Polonia. El m‑a întrebat: „Dar ce să‑i spui unui ateu?”.
Dominique Wolton: Însă nu aceasta este afirmația mea. Iată la ce mă refer eu: cum anume să dialoghezi cu un ateu?
Papa Francisc: Ce să spui unui ateu? I‑am răspuns tânărului după cum urmează: „Ultimul lucru pe care ar trebui să‑l faci este să predici unui ateu. Tu, tu trebuie să‑ți trăiești viața, tu poți să‑l asculți, dar cu niciun preț nu trebuie să faci o apologie a credinței. În afara acestei situații, firește, e loc pentru apologie. Dar dacă ateul te întreabă ceva, îi poți răspunde conform experienței tale de om”.
Dialogul trebuie să se construiască pe baza experienței omenești. Eu, care sunt credincios, sunt convins că faptul credinței este un dar, un dar de la Dumnezeu. Nimeni nu poate avea credință doar în baza simplei voințe. Nimeni. Chiar dacă studiezi o bibliotecă întreagă pe această temă. Este un dar. Dar dacă nu ai primit acest dar, Dumnezeu te va salva în alt fel. Și putem vorbi despre multe subiecte pe care le avem în comun: probleme etice, lucruri mitice, chestiuni omenești… Multe lucruri. Despre ce gândim, despre probleme de viață, despre cum anume să ne comportăm… Putem să discutăm despre dezvoltarea omenirii… A vorbi despre lucruri comune. El va avea un punct de vedere diferit, dar și eu o să am un punct de vedere diferit. Dar putem să stăm de vorbă, iar atunci când vine vorba despre Dumnezeu, fiecare își poate spune opinia, care este și alegerea lui. Însă doar ascultându‑l pe celălalt cu respect. Odată, am trăit o experiență: o doamnă mi‑a spus că ascultase o predică sau o conferință, nu mai știu. Mi‑a spus că era atee, dar din momentul acela a început să se îndoiască de nonexistența Domnului. Acel moment a impresionat‑o. La fel și cu agnosticii. Și ei sunt diferiți.
Dominique Wolton: Este o frază a Bisericii pe care eu o găsesc teribilă: „Din cauză că‑l uităm pe Dumnezeu, îl uităm și pe om”.
Papa Francisc: Da.
Dominique Wolton: Da, dar cum stau lucrurile pentru un ateu?
Papa Francisc: Aici este o cu totul altă noțiune. Aveți dreptate. Să luăm o situație concretă, să‑l luăm pe Hitler, cu acest precept pe care l‑ați citat…
Dominique Wolton: Dar acesta nu este un ateu obișnuit.
Papa Francisc: Din cauză că‑l uităm pe Dumnezeu, îl uităm și pe om.
Dominique Wolton: Asta mi‑a spus cardinalul Jean‑Marie Lustiger atunci când dialogam cu el. Dar întrebarea rămâne. Din cauză că‑l uităm pe Dumnezeu, îl uităm și pe om? Mai întâi, au fost în istorie credincioși și preoți care au ucis mulți oameni. Pe urmă, astăzi sunt mulți atei care sunt la fel de omenoși precum credincioșii… Pentru că, dacă se afirmă „din cauză că‑l uităm pe Dumnezeu, îl uităm și pe om”, atunci această formulă implică faptul că nu există altă soluție decât Dumnezeu. Or, un ateu spune: „Eu sunt ateu și uneori săvârșesc fapte bune, așa cum fac și credincioșii”. De altfel, e ceva straniu aici: de acord, realizăm dialogul interreligios, facem ecumenism, însă cum rămâne cu ateii? De pildă, cum putem face să fie auzit mesajul din Anul Milostivirii? Cum să comunicăm asta ateilor? Pentru că nu văd cum ar putea înțelege un astfel de mesaj.
Papa Francisc: Faceți o faptă bună față de un om. Faceți fapte bune. Și dacă nu sunteți interesat de acest subiect, gândiți‑vă la cei care sunt în nevoie. Gândiți‑vă la copiii din Siria. Elaborați un gând al milostivirii. Găsiți‑vă o emoție lăuntrică.
Dominique Wolton: Spuneți adesea: „Cum să explicăm faptul că omenirea este deopotrivă rănită și salvată?”.
Papa Francisc: Prin experiența fiecăruia. Fiecare bărbat, fiecare femeie cade și se ridică. Cum se poate ridica o persoană după ce a căzut de atâtea ori, ca să‑și găsească apoi un alt drum? Putem discuta fără să ne temem – tu ești ateu, eu nu… dar hai să vorbim! Amândoi vom sfârși în același loc. Amândoi vom fi mâncați de viermi!
Dominique Wolton: Ce credeți despre fraza lui Pius al XII‑lea, care spunea: „Drama epocii noastre stă în faptul că ea a pierdut sensul păcatului”? Dumneavoastră ați rosti o asemenea frază?
Papa Francisc: Da, asta e adevărat. Cred că este adevărat, epoca și‑a pierdut sensul noțiunii de păcat. Asta e clar când vedem astăzi cum un kamikaze se autodetonează și ucide cincizeci de persoane. Când îi vedem pe traficanți cum îi îneacă pe oameni într‑un canal din Sicilia… Dacă o persoană onestă se întreabă „De ce fac una ca asta?”, răspunsul e că acești oameni nu au busolă morală. Sau ea funcționează la minimum. Iar busola morală este acceptată de toată lumea. Dar de aici și până la a vorbi despre păcat este un drum lung, deoarece a vorbi despre păcat înseamnă și a vorbi despre relația cu Dumnezeu, căci păcatul presupune existența credinței. Dar să nu ai busolă morală este o idee care șochează pe toată lumea. Chiar și pe atei. Până și un ateu convins și cinstit va spune că, da, această lume și‑a pierdut busola morală. Dacă un economist ultraliberal citește anumite pasaje din Laudate sí, el va sfârși prin a spune că economiei îi lipsește busola morală. Morala este o exigență a comportamentului nostru social. Dar nu e vorba aici despre rigorismul și rigiditatea poruncilor etice. Morala înseamnă a‑ți plăti cinstit muncitorii, a‑ți plăti cinstit oamenii de menaj… Și uneori există contradicții teribile inclusiv în acest plan. […]
De ce la anumite grupuri totalul este mai mare decât suma părților, pe când la altele este mai mic?
Acum câțiva ani, designerul și inginerul Peter Skillman a lansat un concurs ca să afle. Pe parcursul mai multor luni, el a reunit o serie de grupuri formate din patru oameni, la Universitatea Stanford, la Universitatea California, la Universitatea Tokio și în alte câteva locuri. Sarcina pe care le‑a dat‑o a fost să construiască, fiecare grup, cea mai înaltă structură posibilă, folosind următoarele elemente:
20 de spaghete nepreparate;
un metru de bandă adezivă transparentă;
un metru de sfoară;
o bezea de mărime normală, cu umplutură.
Concursul avea o singură regulă: bezeaua trebuia să fie așezată în vârful structurii. Partea fascinantă a experimentului însă avea mai puțină legătură cu sarcina, cât cu participanții. Unele dintre echipe erau alcătuite din studenți la Facultatea de Studii Economice. Altele aveau în componență copii de grădiniță.
Studenții s‑au pus imediat pe treabă. Au început să discute și să pună la cale strategia. Au examinat materialele. Au făcut schimb de idei și au pus întrebări judicioase și avizate. Au găsit mai multe soluții, după care au detaliat ideile cele mai promițătoare. A fost un proces de gândire elaborat în mod profesionist, rațional și inteligent, având drept rezultat decizia de a urma o anumită planificare. Apoi și‑au împărțit între ei activitățile și au început să construiască.
„Grădinița” a avut o abordare total opusă. N‑au făcut strategii. N‑au analizat, n‑au făcut schimb de experiență. N‑au pus întrebări, n‑au propus variante, n‑au perfecționat idei. De fapt, nici n‑au prea vorbit. Au stat foarte aproape unii de ceilalți. Interacțiunea lor n‑a fost nici perfectă, nici organizată. Și‑au smuls materialele unii altora și au început să construiască fără a urmări vreun plan sau vreo strategie. Dacă vorbeau între ei, o făceau prin exclamații scurte: „Aici! Ba nu, aici!” Activitatea lor ar fi putut fi descrisă prin cuvintele hai să facem niște chestii împreună.
Dacă ar fi trebuit să pariezi care dintre echipe va câștiga, n‑ar fi fost greu de ales. Ai fi pariat pe studenții la studii economice, pentru că posedă inteligența, competențele și experiența necesare în a obține rezultate superioare. Așa gândim în mod normal despre performanța în grup. Pornim de la premisa că mai mulți indivizi competenți luați laolaltă vor depune o activitate competentă, exact la fel cum presupunem că, adunând doi cu doi, ne dă patru.
Ai fi pariat greșit. În zecile de teste efectuate, copiii de grădiniță au construit structuri care aveau în medie înălțimea de 66 de centimetri, în timp ce înălțimea medie a structurilor realizate de studenții la studii economice a fost sub 25 de centimetri. Echipele copiilor de grădiniță le‑au învins și pe cele alcătuite din avocați (care au construit turnulețe cu înălțimea medie de 38 de centimetri), precum și pe cele ale directorilor de firme (55 de centimetri).
Ne este greu să admitem acest rezultat, deoarece avem impresia că este anormal. Vedem niște oameni tineri deștepți și experimentați, studenți în științe economice, și ne vine greu să ne imaginăm că efortul lor combinat ar putea duce la o performanță slabă. Vedem niște copii de grădiniță fără cunoștințe complexe și lipsiți de experiență, și ne vine greu să ne imaginăm că efortul lor comun ar duce la o performanță remarcabilă. Dar ne‑am format această părere, ca oricare altă iluzie, pentru că din instinct ne‑am îndreptat atenția asupra detaliilor nepotrivite. Ne concentrăm pe ceea ce putem vedea – abilitățile individuale. Dar nu acestea contează, ci interacțiunea.
Studenții par să colaboreze unii cu ceilalți, dar, de fapt, sunt angrenați într‑un proces pe care psihologii îl numesc status management. Fiecare dintre ei încearcă să‑și dea seama unde anume se încadrează în echipă: Cine conduce? Este indicat să critic ideile altcuiva? Care sunt regulile aici? Interacțiunea lor pare să decurgă fără probleme, dar comportamentul lor psihic profund este caracterizat de ineficiență, ezitare și competiție nemărturisită. În loc să se concentreze pe sarcina primită, pe ei îi preocupă incertitudinea în privința celorlalți și consumă atât de mult timp gestionându‑și poziția în sânul grupului, încât nu reușesc să observe esența problemei (bezeaua e relativ grea și spaghetele greu de fixat). Drept urmare, în multe cazuri primele lor încercări eșuează și atunci ei intră în criză de timp.
Gesturile copiilor de grădiniță par dezorganizate la prima vedere. Dar când te uiți la ei ca la un întreg, comportamentul lor este eficient și eficace. Nu concurează între ei, nu îi interesează care este mai sus în cadrul grupului. Stau cot la cot și muncesc cu spor împreună. Se mișcă repede, depistând imediat problemele și oferindu‑și unul altuia ajutorul. Experimentează, riscă și observă rezultatul, care îi ghidează către soluțiile eficace.
Copiii de grădiniță au succes nu pentru că ar fi mai inteligenți, ci pentru că se ajută într‑un mod mai inteligent.
Ei valorifică o metodă simplă și eficientă, prin care un grup de oameni obișnuiți poate obține o performanță mult mai mare decât suma părților.
În 1998, când am publicat prima oară Pierderea virginității, nu eram deloc pregătit pentru reacția publicului. Mă așteptam s-o remarce lumea afacerilor, unii recenzenți de ziare și câțiva cititori pasionați de autobiografii, dar, până să mă dezmeticesc, cartea își luase zborul. Pierderea virginității continuă să fie obiectul pe care mi-l întind oamenii cel mai des (cu excepția unui telefon mobil, pentru un selfie), de obicei împreună cu un pix și un zâmbet. De-a lungul anilor am scris scurte actualizări ale autobiografiei mele, dar s-au întâmplat atât de multe în ultimele două decenii, încât mi-am dat seama că e nevoie să scriu o continuare.
Regăsirea virginității pornește din locul în care s-a oprit Pierderea virginității, în momentul în care s-au ivit zorii noului mileniu. În 1999, lumea credea că le făcusem pe toate și că nu mai rămăsese niciun loc în care să ne extindem, nicio nouă provocare cu care să-mi pun ambiția. Dar, când ești implicat în conducerea unei companii ca Virgin, nu se pune nicicând problema să stai cu brațele încrucișate – reinventarea se petrece permanent, pe măsură ce lumea se schimbă, la fel și eu. Aceasta este povestea ultimelor două decenii, spusă prin intermediul uneia dintre cele mai dinamice mărci corporatiste din lume. Casa mea s-a mutat dintr-o barcă pe o insulă-paradis, iar firma mea s-a transformat dintr-o companie britanică într-o marcă globală. Visul meu de a-i duce în spațiu pe cetățenii obișnuiți nu mai este o fantezie de copil, ci este pe cale să devină realitate, iar eu nu mă mai concentrez pe bătălia cu rivalii mai mari, ci pe transformarea radicală a modelelor de afaceri. În tot acest timp am avut parte de fericire, durere, uragane, culmi de extaz în afaceri (și în alte privințe), tristețe, recorduri, îndoială și cea mai dură criză din viața mea. M-am suit într-un carusel amețitor și n-am nici cea mai mică intenție să mă dau jos prea curând.
La cincisprezece ani după publicarea cărții Pierderea virginității, Zach Galifanakis m-a întrebat: „Cartea ta este un joc de cuvinte cu denumirea companiei pe care o conduci sau se referă la prima dată când ai făcut sex?”. „Amândouă”, i-am răspuns eu. Însă de data aceasta m-am gândit să-i dau un titlu chiar și mai îndrăzneț. Acuratețea lui factuală nu l-a făcut decât să fie și mai tentant. Care este titlul alternativ al cărții pe care o citești? Pierderea virginității – a doua intrare. Mi-a trecut prin cap și titlul Virginitatea pierdută, ca o aluzie la Paradisul pierdut a lui John Milton, dar mi s-a părut prea negativist. Eu văd viața ca pe o mare aventură; tot timpul învăț și tot timpul găsesc lucruri noi pe care să le încerc și dificultăți pe care să le depășesc. În fiecare zi, pentru mine are loc regăsirea virginității. Dar acum, că sunt superbunicul a patru nepoți minunați – Etta, Artie, Eva-Deia și Bluey –, mă uit la viața mea cu alți ochi.
Indiferent dacă ai o firmă sau îți trăiești pur și simplu viața, sper să poți să înveți din greșelile mele și, dacă tot te-ai apucat de ea, să mai și zâmbești.
Cartea lui Susan Cain, Quiet: Puterea introvertiților într-o lume asurzitoare, este o analiză necesară și actuală a modului în care tipul de personalitate, extravertită sau introvertită, ne influențează viața, cariera și chiar societatea în ansamblu.
Cain, fostă avocată pe Wall Street, acum un public speaker de succes, pornește de la experiența personală, de introvertită într-o lume a extravertiților, și arată modul în care societatea de astăzi, în special cea vestică, promovează și încurajează extravertiții, forțând introvertiții să se adapteze prin simulare și în ciuda naturii lor. Acest fapt, desigur, le creează acestora din urmă o stare de disconfort și un sentiment de lipsă de apartenență.
Extrapolând aceste idei în lumea managementului, putem observa că extravertiții, gălăgioși, încrezători și impunători, sunt cel mai adesea cei selectați în poziții de conducere, chiar dacă nu sunt întotdeauna cei mai creativi sau mai eficienți lideri, în timp ce introvertiții simt deseori nevoia să-și ascundă natura introvertită, având impresia că aceasta reprezintă o inadvertență sau o condiție ce necesită corectare. Dimpotrivă, introvertiții pot fi adevărați deschizători de drumuri, mai precauți și mai inovativi decât extravertiții, calități importante în lumea afacerilor. Gândiți-vă, de exemplu, doar la Bill Gates, Abraham Lincoln, Ghandi sau Dr. Seuss.
Lecția de business pe care ne-o propune Susan Cain este aceea că tipul de personalitate nu poate fi ales, însă poate fi conștientizat, asumat și valorificat astfel încât fiecare să poată evolua conform abilităților înnăscute.Totodată, este necesar să înțelegem că atât introvertiții, cât și extravertiții se vor afla în situații sau în împrejurări care le vor cere să se manifeste diferit față de tipul lor de personalitate. Iar acest lucru se petrece mai ușor când există o motivație intrinsecă. Astfel, fiecare lider poate acționa încurajând membrii echipei pe care o coordonează să jongleze cu abilitățile specifice acestor două tipuri de personalitate pentru a-și atinge obiectivele dorite, fără să se forțeze să fie altcineva și păstrând un echilibru confortabil.
EY vă invită, așadar, să parcurgeți această lectură atât pentru autocunoaștere și dezvoltare personală, cât și pentru îmbunătățirea abilităților de leadership și de team management.
Bogdan Ion este Country Managing Partner EY România și semnează Cuvântul înainte al ediției Publica în limba română.
