Acum aproape zece ani am citit în Fortune un articol despre cel mai bine păstrat secret din Silicon Valley. Nu încăpea pe un hard și nici nu se măsura în biți. Nici măcar nu era un produs. Era un om pe nume Bill Campbell – și nu era hacker. Era un antrenor de fotbal american transformat în om de vânzări. Cu toate acestea, Bill devenise atât de influent, că se plimba în fiecare duminică alături de Steve Jobs, iar fondatorii Google au afirmat că nu ar fi reușit fără el.

Aveam senzația că mai auzisem de el, dar nu-mi dădeam seama unde. În cele din urmă mi-am amintit: l-am recunoscut dintr-un studiu de caz pe care l-am predat de câteva ori despre o dilemă de management de pe la jumătatea anilor 1980, când o tânără directoare de la Apple, deșteaptă și curajoasă, pe nume Donna Dubinsky, a pus la îndoială planul de distribuție conceput de însuși Steve Jobs. Bill Campbell era șeful șefului Donnei și a avut exact acea atitudine dură, dar încurajatoare, la care te-ai aștepta de la un antrenor de fotbal: i-a făcut propunerea bucățele, a obligat-o să caute ceva mai bun, iar apoi a susținut-o. De-atunci nu mai auzisem de el – următorii zeci de ani ai carierei sale erau un mister.

Articolul mi-a oferit un indiciu în acest sens: lui Bill îi plăcea să-i împingă pe alții în lumina reflectoarelor, preferând ca el să rămână în umbră. Tocmai scriam o carte despre cum ajutorul acordat altora ne poate împinge spre succes și m-am gândit imediat că el ar fi un personaj fascinant pe care să-l descriu. Dar cum descrii pe cineva care evită atenția publicului?

Am început adunând tot ce-am putut găsi despre el pe internet. Am aflat că Bill nu deborda de forță fizică, dar reușea să compenseze asta prin sufletul lui mare. A fost cel mai bun jucător din echipa sa de fotbal din liceu, în ciuda faptului că avea 1,55 metri și 75 de kilograme. Când antrenorul de atletism rămânea fără sportivi la întrecerea de 100 de metri garduri, Bill se oferea voluntar. Pentru că nu putea sări suficient de sus cât să depășească gardurile, trecea direct prin ele, lovindu-se și ajungând în competițiile regionale plin de vânătăi. În facultate a jucat fotbal pentru Columbia, unde a fost ales căpitan de echipă, iar mai târziu antrenor principal, pierzând șase sezoane la rând. Care-i era călcâiul lui Ahile? Îi păsa prea mult de jucătorii săi. Se codea să-i țină pe bancă pe jucătorii slabi, dar care puneau suflet în ceea ce făceau, și refuza să le ceară vedetelor sale să pună sportul pe primul loc, înaintea studiilor. Era acolo ca jucătorii lui să aibă succes în viață, nu pe teren. Era mai interesat de binele lor, decât de meciurile câștigate.

Când Bill a hotărât să se lase de sport și să se apuce de afaceri, vechii săi colegi de echipă au fost cei care i-au deschis ușa, convinși că slăbiciunea sa într-un sport în care succesul unora însemna eșecul altora putea fi o calitate căutată în multe firme. Evident, Bill a ajuns să exceleze ca director executiv la Apple și CEO la Intuit. De câte ori stăteam de vorbă cu cineva din Silicon Valley care avea reputația unei neobișnuite generozități, îmi spunea unul și același lucru: că Bill Campbell îi insuflase această perspectivă asupra lucrurilor. Nedorind să-l deranjez pe Bill însuși, am început să iau legătura cu cei pe care i-a mentorat. În scurt timp am avut niște conversații foarte însuflețite cu protejații lui Bill, care l-au descris ca pe un tată și l-au comparat cu Oprah. De pe urma acestor conversații telefonice m-am ales, de regulă, cu alte zeci de nume ale unor oameni cărora Bill le-a schimbat viața. Printre aceste nume este și cel al lui Jonathan Rosenberg, unul dintre autorii acestei cărți.

În 2012, când am luat legătura cu Jonathan, acestuia i-a venit ideea să-l pună și pe Bill la CC în schimbul nostru de e-mailuri. Bill a refuzat, trăgând linie peste acel capitol din cartea mea – și peste încercarea de a afla cum de a făcut atâta bine atâtor oameni, continuând și să aibă o carieră strălucită. De-atunci m-am tot întrebat cum a reușit el prin generozitate într-un domeniu în care se presupune că sunt răsplătiți cei lacomi și ce anume putem învăța de la el despre leadership și management.

Îmi face plăcere să spun că, în sfârșit, datorită acestei cărți, mi-am căpătat răspunsurile. Coach de trilioane de dolari ne dezvăluie faptul că, pentru a fi un manager excelent, trebuie să fii un mentor excelent. Până la urmă, cu cât ajungi mai sus, cu atât succesul tău depinde de succesul altor oameni. Prin definiție, asta fac îndrumătorii.

În ultimii zece ani am avut privilegiul să predau un curs de leadership și cooperare la Wharton. Cursul se bazează pe cercetări riguroase și sunt uluit de geniul cu care Bill Campbell a anticipat ceea ce avea să fie dovedit. El punea în practică în anii 1980 o teorie pe care experții nu au conceput-o (cu atât mai puțin s-o și valideze) decât după niște zeci de ani. Am mai fost impresionat și de faptul că intuițiile lui Bill despre conducerea oamenilor și coordonarea echipelor încă se pretează unui studiu sistematic.

Bill și-a depășit epoca. Lecțiile sale sunt numai bune într-o lume a cooperării, în care soarta carierelor și a companiilor noastre depinde de calitatea relațiilor pe care le avem cu ceilalți. Dar mai cred și că sunt atemporale: abordarea lui Bill ar funcționa în orice epocă.

Coachingul este în vogă – înainte, numai sportivii și oamenii de divertisment aveau mentori, dar acum avem lideri care apelează la specialiști în management și angajați care învață de la specialiști în comunicare. Totuși realitatea este că un specialist formal va vedea numai o mică parte a momentelor în care ne-ar prinde bine feedbackul și îndrumarea. Depinde de fiecare dintre noi să ne îndrumăm angajații, colegii, iar uneori chiar și șefii.

Coachingul, am ajuns să cred, poate fi și mai important pentru carierele și echipele noastre decât mentoratul. În timp ce de la un mentor mai auzi, din când în când, câte o vorbă înțeleaptă, un coach își suflecă mânecile și lucrează cot la cot cu tine. Nu face doar să creadă în potențialul tău, ci coboară de pe piedestal și te ajută să-ți realizezi acel potențial. Îți ține oglinda să vezi în unghiul mort și te laudă când îți depășești punctul slab. Își asumă responsabilitatea de a ne ajuta să devenim mai buni în ceea ce facem, fără să-și asume și meritul pentru realizările noastre. Și chiar nu-mi vine în minte un model mai bun de coach decât Bill Campbell.

Nu este o afirmație fără acoperire. Am avut șansa să învăț de la niște specialiști de elită – nu doar în afaceri, ci și în sport. Ca înotător specializat în sărituri de la trambulină, m-am antrenat cu antrenori olimpici, iar mai recent, ca psiholog specializat în psihologie organizațională, am lucrat cu excelenți formatori, printre care Brad Stevens de la Boston Celtics. Bill Campbell nu este doar un individ care aparține acestui grup de elită de formatori de talie mondială. El și-a inventat propria categorie, întrucât putea să îndrume oameni care făceau o muncă pe care el nici măcar nu o înțelegea.

În 2012, același an în care am renunțat să mai scriu despre Bill, am fost invitat la un eveniment global al celor de la Google. În calitate de specialist în psihologie organizațională, am ținut un discurs despre cum aș conduce eu compania. După ce am lucrat câțiva ani la Google, făcând parte dintr-o echipă de pioneri ai analizei de personal, mi-a fost clar că aproape tot ce se face foarte bine în companie este rezultatul unei munci de echipă. Aceasta a fost și miza discursului meu: să începem să considerăm echipele, și nu indivizii, ca fiind fundamentul unei organizații. Colegii mei de la Google au mers și mai departe: au lansat un studiu major, pe care l-au publicat sub denumirea de Proiectul Aristotel, identificând caracteristicile celor mai bune echipe ale lor.

Cei cinci factori principali puteau foarte bine să fie preluați din ghidul lui Bill Campbell. Excelentele echipe de la Google aveau o plasă de siguranță (oamenii știau că, dacă-și asumă riscuri, managerul lor îi va susține). Echipele aveau scopuri clare, fiecare rol era semnificativ, iar membrii erau de încredere și credeau că misiunea echipei va face diferența. Vei vedea că Bill era maestru în crearea acestor condiții: nu precupețea nimic ca să creeze un mediu de siguranță, claritate, importanță, încredere și impact pentru fiecare echipă pe care o îndruma.

Eu și Sheryl Sandberg ne-am plâns adesea că în fiecare librărie există o secțiune de cărți de dezvoltare personală, dar nu și una de dezvoltare a celorlalți. Această carte face parte din secțiunea de dezvoltare a celorlalți, căci este simultan un ghid și o provocare și susține – nu doar din gură – necesitatea de a-i pune pe oameni pe primul loc.

Lucrul cel mai remarcabil în povestea lui Bill Campbell este că, pe măsură ce citești mai multe despre el, începi să vezi zi de zi noi și noi ocazii de a deveni ca el. Este vorba despre alegeri mărunte pe care le faci, cum ar fi să tratezi cu demnitate și respect pe cineva. Există și angajamente mai mari, cum ar fi să-ți faci timp și să manifești un interes sincer pentru viața celor din echipa ta – chiar până la nivelul de a-ți aminti la ce școală merg copiii lor.

Bill Campbell nu a avut nevoie și nu și-a dorit gloria de a fi descris într-o carte, cu atât mai puțin pe aceea de a fi subiectul unei cărți. Însă fiind un om care a trăit pentru a-și împărtăși cunoștințele, dezvăluirea secretelor sale mi se pare omagiul potrivit.

 

Textul de mai sus este semnat de Adam Grant și reprezintă cuvântul-înainte al cărții Coach de trilioane de dolari.