Posturi cu tagurile ‘clayton christensen’

Un milkshake de dimineață?

Prin 1995, doi consultanți din Detroit m‑au întrebat dacă mă pot vizita la biroul din Harvard Business School ca să afle mai multe despre teoria mea proaspăt publicată pe tema inovației disruptive. Bob Moesta și asociatul lui de atunci, Rick Pedi, dezvoltau o afacere axată pe servicii de consultanță pentru brutării, patiserii și producători de gustări preambalate cu scopul apariției unor noi produse, atractive pentru clienți.

Discutând despre teoria perturbării disruptive, eu vedeam bine că ea prezice foarte clar ce anume vor face firmele consacrate de pe piață în fața unei asemenea perturbații iminente din partea micilor firme de brutărie‑patiserie și a producătorilor de gustări preambalate. În această privință, oferea un enunț clar de tip „cauză și efect”. Dar, pe măsură ce discutam, a devenit limpede că teoria disruptivă nu le poate oferi un calendar cu obiective pentru clienții lor. Teoria disruptivă nu vine cu o explicație detaliată și completă asupra modului în care trebuie să reacționeze o firmă pentru a avea succes: dacă faci asta și nu cealaltă, vei câștiga. De fapt, mi‑am dat seama că, și dacă o firmă are intenția să perturbeze disruptiv un concurent consacrat, dar vulnerabil, șansele de a crea exact produsul sau serviciul care să realizeze acest lucru sunt, probabil, mai mici de 25%. Sau poate nici atât.

Ani de‑a rândul, m‑am străduit să înțeleg de ce marile companii dau greș, dar mi‑am dat seama că nu mă gândisem, de fapt, niciodată să pun problema invers: Cum știu companiile de succes în ce fel să se dezvolte?

Abia după câteva luni am avut în sfârșit un răspuns. Moesta m‑a făcut partener la un proiect pentru un lanț de fast‑food: cum să vândă mai multe milk‑shake‑uri. Managerii lanțului în cauză petrecuseră luni de‑a rândul studiind problema în cel mai mic detaliu. Aduseseră la discuții clienți care intrau în profilul consumatorului esențial de milk‑shake și‑i bombardaseră cu întrebări: „Ne puteți spune cum am putea face milk‑shake‑urile noastre mai bune încât să cumpărați mai multe? Vreți să fie mai ieftine? Cu bucăți mai mari? Mai dense la mestecat? Cu mai multă ciocolată?” Chiar și atunci când clienții le‑au explicat ce credeau ei că le‑ar plăcea, a fost greu de stabilit ce anume, exact, trebuie făcut. Managerii lanțului au preluat feedbackul dat de clienți, punând în practică multe inovații cu scopul precis să satisfacă un număr cât mai mare de potențiali cumpărători ai produsului milk‑shake. După câteva luni, s‑a întâmplat ceva notabil: Nimic. După toate eforturile de marketing, nu apăruse nicio schimbare în vânzările realizate de lanțul fast‑food la categoria milk‑shake‑uri.

Atunci ne‑am gândit să abordăm chestiunea dintr‑un unghi complet diferit: Mă întreb ce anume îi determină pe oameni să intre în acest local și să „angajeze” un milk‑shake?

Mi s‑a părut un mod interesant de a pune problema. Clienții aceia nu cumpărau pur și simplu un produs, ci angajau milk‑shake‑ul ca să îndeplinească o anumită sarcină în viața lor. Ceea ce ne determină să cumpărăm produse și servicii sunt lucrurile care ni se întâmplă pe tot parcursul zilei, în fiecare zi. Toți avem sarcini de îndeplinit care apar în existența noastră cotidiană, iar când se întâmplă așa, angajăm produse și servicii cu care să le ducem la îndeplinire.

Înarmată cu această perspectivă, echipa s‑a trezit într‑o zi că stă într‑un local optsprezece ore la rând, observându‑i pe clienți: La ce oră au cumpărat aceste milk‑shake‑uri? Cu ce erau îmbrăcați? Erau singuri? Au mai cumpărat și altceva de mâncare? Și‑au băut milk‑shake‑ul în local sau l‑au luat la pachet?

A reieșit că un număr surprinzător de mare de milk‑shake‑uri se vindeau înainte de ora nouă dimineața unor clienți care veneau singuri la localul fast‑food. Aproape întotdeauna era singurul lucru pe care îl cumpărau. Nu se opreau să‑l bea acolo, pe loc; îl luau la pachet, se suiau în mașină și plecau cu el. Așadar, i‑am întrebat: „Scuzați‑ne, dar trebuie să dezlegăm misterul. Ce lucru încercați să rezolvați, ce anume v‑a făcut să veniți aici și să luați un milk‑shake, ca soluție la problemă?”

Într‑o primă fază, clienții aveau dificultăți să răspundă la această întrebare, până ce i‑am descusut ce altceva luau cu alte ocazii în loc de milk‑shake. Curând, însă, a devenit limpede că toți clienții de dimineața devreme aveau aceeași sarcină de îndeplinit: să facă un drum lung și plictisitor spre serviciu cu mașina. Aveau nevoie de ceva care să facă mai interesantă naveta. Încă nu le era chiar foame, dar știau că, peste vreo două ore, vor avea de înfruntat un stomac care ghiorțăie. S‑a vădit în final că existau o grămadă de alternative în competiție pentru îndeplinirea acestei sarcini, dar niciunul nu reușea s‑o facă perfect. „Uneori angajez banane. Dar credeți‑mă pe cuvânt: nu băgați banane! Efectul se duce prea repede – și pe la mijlocul dimineții ți‑e foame iar”, ne‑a spus un client. Gogoșile glazurate erau prea sfărâmicioase și rămâneai lipicios pe degete, și pe urmă îți murdăreai și hainele, și volanul, încercând să mănânci în timp ce conduci. Covrigii erau adeseori uscați și fără niciun gust – ceea ce te obliga să conduci mașina cu genunchii, în timp ce te căzneai să ungi un pic de brânză sau de gem pe ei, ca să‑i faci mai comestibili. Un alt navetist ne‑a mărturisit: „Odată am angajat un baton de ciocolată Snickers. Dar m‑am simțit atât de vinovat că mănânc dulce la micul dejun, încât n‑am mai repetat niciodată figura”. Dar un milk‑shake? Era cea mai bună variantă dintre toate. Dura mult timp să termini un pahar de milk‑shake gros și dens, cu paiul acela firav. Și era suficient de sățios încât să țină la distanță senzația de foame de la mijlocul dimineții. Unul dintre clienți ni s‑a confesat plin de efuziune: „Ah, milk‑shake‑ul ăsta! E așa de gros! Îmi ia cu ușurință douăzeci de minute să‑l sorb pe tot prin paiul ăsta subțire. Cui îi pasă de ingrediente? Mie mi se fâlfâie. Tot ce știu e că sunt plin toată dimineața. Și se potrivește la fix în suportul meu de pahare” – ridicând mâna făcută căuș. Așadar, milk‑shake‑ul rezolvă problema mai bine decât oricare dintre produsele competitoare – care, în mintea clienților, nu sunt numai milk‑shake‑urile de la alte lanțuri fast‑food, ci și banane, gogoși, batoane de cereale, sucuri combinate de fructe, cafea etc.

După ce echipa a pus laolaltă toate aceste răspunsuri și a studiat variatele profiluri ale respondenților, încă un lucru a devenit clar: ceea ce cumpărătorii aceștia de milk‑shake aveau în comun nu se corela în niciun fel cu datele lor demografice individuale. Mai degrabă, toți aveau în comun o sarcină de îndeplinit dimineața.

„Ajută‑mă să rămân treaz și ocupat când încerc să‑mi fac naveta de dimineață mai puțin plictisitoare.” Aveam răspunsul!

Din păcate, n‑a fost chiar așa de simplu.

A reieșit că destule milk‑shake‑uri se cumpără și după‑amiaza, și seara, în afara contextului navetei. În acele cazuri, aceiași clienți puteau angaja un milk‑shake pentru o sarcină complet diferită. Părinții trebuie să le spună „Nu” copiilor relativ la nu știu câte lucruri pe tot parcursul săptămânii. „Nu, nu‑ți iau o jucărie nouă! Nu, nu te las să te culci târziu! Nu, nu‑ți iau un câine!” Am recunoscut că și eu eram unul dintre tații de acest fel, căutând ceva care să mă facă să mă simt aproape de copiii mei. Căutând un lucru banal și nevinovat față de care să pot spune „Da” – încât să mă simt ca un tată bun și afectuos. Să zicem că sunt la coadă într‑un restaurant fast‑food cu băiatul meu, la sfârșitul după‑amiezii, și mă pregătesc să comand ceva de mâncare. Apoi, băiatul se uită în sus spre mine, cu privirea aceea pe care numai un fiu o poate avea cu tatăl lui, și mă întreabă: „Tati, poți să‑mi iei și un milk‑shake, te rog?” Clipa a sosit. Nu suntem acasă, unde i‑am promis soției să limitez gustările nesănătoase înainte de ora mesei. Suntem într‑un loc unde pot, în sfârșit, să‑i spun „Da” fiului meu, pentru că este o ocazie specială. Mă aplec, îi pun copilului mâna pe umăr și spun: „Bineînțeles, Spence, pot să‑ți iau un milk‑shake”. În momentul acela, milk‑shake‑ul nu este în competiție cu o banană, cu un baton Snickers sau cu o gogoașă, cum se întâmplă cu milk‑shake‑ul de dimineață. El concurează cu oprirea la magazinul de jucării sau cu efortul meu de a‑mi găsi timp mai târziu să ne jucăm de‑a prinselea.

Gândiți‑vă ce mult diferă această sarcină de cea a navetiștilor – și cât de diferită este concurența pentru rezolvarea acestor sarcini. Imaginați‑vă că lanțul nostru de localuri fast‑food ar invita un tată ca mine să dea feedback într‑un chestionar de satisfacție a clientului, punând întrebarea formulată mai devreme: „Cum am putea face milk‑shake‑urile noastre mai bune, încât să cumpărați mai multe?” Ce le va spune un tată ca mine? Va fi același lucru cu ceea ce spune navetistul de dimineață?

Sarcina de dimineață cere un milk‑shake mai vâscos, pe care să‑l poți sorbi îndelung pe parcursul unui drum lung și plicticos. Se pot adăuga și bucățele de fructe, dar nu ca să fie o băutură mai sănătoasă. Nu pentru asta îl angajezi. Bucățelele de fructe sau chiar de ciocolată ar veni ca o mică „surpriză”, în fiecare sorbitură pe care o tragi prin pai, pentru ca timpul petrecut pe drum să pară mai interesant. În plus, ne‑am putea gândi să mutăm automatul de milk‑shake‑uri din spatele tejghelei în fața ei și să le oferim clienților un card cu cip electronic, pentru ca navetiștii să poată intra repede în local, să‑și umple paharele singuri și apoi s‑o zbughească înapoi la mașină.

După‑masă, deși eu sunt aceeași persoană, circumstanțele diferă foarte mult. După‑masă, sarcina „să‑mi împac copilul și să mă simt ca un tată bun” este complet diferită. Poate că milk‑shake‑ul de după‑masă ar trebui să fie vândut în variante de gramaj reduse la jumătate, ca să poată fi consumat mai repede și tatăl să nu se mai simtă chiar atât de vinovat. Dacă această firmă de fast‑food și‑ar fi concentrat atenția doar pe cum să‑și facă produsul „mai bun” la modul general – mai vâscos, mai dulce, mai mare –, s‑ar fi concentrat pe unitatea de analiză greșită. Trebuie să înțelegi sarcina pe care clientul încearcă s‑o îndeplinească într‑o anumită situație specifică. Dacă firma ar fi încercat pur și simplu să facă media tuturor răspunsurilor date de tați și navetiști, s‑ar fi ales cu un produs de mărime universală care nu se potrivește nimănui și care nu rezolvă niciuna dintre sarcini suficient de bine.

Și tocmai aici se ascunde revelația majoră.

Oamenii au angajat milk‑shake‑uri pentru două sarcini foarte diferite între ele, pe parcursul zilei, în două situații particulare foarte diferite. Fiecare sarcină are un set foarte diferit de produse concurente – dimineață, era vorba de covrigi, batoane proteice și sucuri de fructe proaspete, de exemplu; după‑amiază, milk‑shake‑urile concurează cu oprirea la un magazin de jucării sau fuga acasă să mai prinzi o jumătate de oră de joacă în curte – deci produsul milk‑shake este evaluat ca soluție optimă în funcție de criterii foarte diferite între ele. Ceea ce presupune că e foarte probabil să existe nu doar o singură soluție pentru lanțul fast‑food care vrea să vândă mai multe milk‑shake‑uri. Există două. O soluție cu caracter universal n‑ar funcționa pentru niciuna dintre cele două situații.

Fragment extras din primul capitol al cărții În competiție cu norocul: povestea inovării și a deciziei clientului. Cartea arată cum inovatorii pot folosi teoria sarcinilor (jobs to be done) pentru a transforma modul în care își definesc afacerea, să ofere claritate în legătură cu „angajarea” și „concedierea” de către client a unui produs sau serviciu, să identifice noi căi spre creștere prin crearea unor soluții noi pentru clienți, să ajute la înțelegerea non-clienților afacerii, să construiască o cultură organizațională în jurul clientului.

 

Inovarea în orice tip de organizație

 

Cea mai recentă carte coordonată de Clayton Christensen, profesor la Harvard Business School și desemnat de către Thinkers50 ca fiind cel mai influent intelectual din domeniul de afaceri (în cadrul a două ediții consecutive), este o carte care are potențialul să schimbe modul în care privim inovația – nu doar în startup-urile disruptive (un termen introdus de el, apropo), ci chiar în organizații publice și corporații.

Steven van Groningen (foto stânga), Președinte & CEO Raiffeisen Bank, semnează prefața ediției în limba română a cărții În competiție cu norocul:

Companiile de succes sunt catalogate astfel pentru că au descoperit modul în care pot să creeze valoare pentru clienți. Dar ca să continue să aibă succes, trebuie să inoveze.

Istoria ne demonstrează că nu este tocmai ușor, iar lucrurile nu merg întotdeauna conform planului. Uneori, companiile încearcă să facă tot mai bine lucruri care se dovedesc a fi greșite și sfârșesc prin a pierde. Chiar am auzit recent pe cineva spunând că sunt prea multe organizații care se concentrează pe eficiență sperând la eficacitate, în loc să procedeze invers.

Cuvântul ,,inovare” te duce cu gândul la start-up-uri, incubatoare, tehnologii noi, capital investițional și schimbări disruptive. Vorbim despre millennials, digitalizare, internet, demografie, globalizare. Vorbim mult mai puțin despre cum anume facem un anumit lucru, din punct de vedere al metodei, pe baza cercetărilor și a teoriei. Da, facem sondaje de opinie, segmentăm clientela, creăm focus grupuri. Ne întrebăm ce vor clienții și încercăm să le oferim ceea ce își doresc. Adăugăm noi funcționalități, noi arome, punem fundițe și sperăm că vor funcționa. Dar oare va fi așa?

Henry Ford este faimos pentru următorul citat: ,,Dacă i-aș fi întrebat pe oameni ce voiau, mi-ar fi răspuns: cai mai rapizi”. De fapt, unul dintre motivele pentru care este foarte greu să inovezi are de-a face cu faptul că ,,un client cumpără foarte rar ceea ce o companie crede că îi vinde”, după cum spunea cândva Peter Drucker.

Importanța norocului în succesul inovării pare a fi universal acceptată în anumite domenii de activitate. În competiție cu norocul ne arată însă că nu ar trebui să fie așa și ne familiarizează cu ,,Teoria Sarcinilor (de rezolvat)”, pentru a găsi răspunsuri la întrebarea fundamentală, de tip cauză-efect: ,,Ce îl determină pe un client să cumpere și folosească un anumit produs sau serviciu?”.

Oamenii nu cumpără produse sau servicii, ci le aduc în viața lor ca să facă progrese, ca să rezolve o problemă. Să te gândești la progres ca la o sarcină de rezolvat reprezintă o metaforă foarte puternică. O sarcină ce poate fi rezolvată sau nu. Ce alternative există pentru a o rezolva. Teoria Sarcinilor ne ajută să înțelegem procesul inovării, care înseamnă mai mult decât dezvoltare de produse și marketing. Cultura companiei, felul în care este organizată și valorile sale reprezintă o parte importantă din acest proces. Citind și recitind textul și reflectând asupra conținutului, am reușit să descopăr procesul de inovare și din alte perspective interesante. Odată ce înțelegi conceptul, este ușor de văzut cum se poate aplica el multor domenii, nu doar celui de afaceri. De exemplu, ce sarcină cred politicienii că le dăm noi de făcut și cum se compară ea cu ceea ce credem noi că au ei de făcut, odată ce i-am votat? Sunt ele congruente sau această situație este încă o confirmare a spuselor lui Peter Drucker?

Această carte m-a învățat foarte multe despre cum poți privi inovația. Mi-a lărgit orizonturile și m-a făcut să mă gândesc la inovația din propria companie. Este o carte care merită citită de oricine este interesat de supraviețuirea pe termen lung a afacerii sale. Sper că ea se va dovedi o contribuție importantă pentru acest domeniu în România și că va oferi metodă și structură potențialului imens de talent și creativitate care deja există aici. Inovație care să ajute România și pe români să își atingă potențialul maxim.

 

Strategia carierei tale: abordarea deliberată vs. cea emergentă

Extras din cartea Cum îți vei măsura viața? de Clayton Christensen, pag. 31, 58-61:

Singurul mod în care poți fi cu adevărat mulțumit este să faci ceea ce crezi că este o treabă extraordinară. Și singurul mod în care poți face o treabă  extraordinară este să‐ți placă enorm lucrul pe care‐l faci. Dacă nu l‐ai găsit încă, continuă să‐l cauți. Nu te resemna cu gândul. Ca orice lucru care ține de suflet, vei ști singur când l‐ai găsit. – Steve Jobs

christensenCând ai zece ani și cineva te întreabă ce vrei să te faci când o să fii mare, orice pare posibil. Astronaut. Arheolog. Pompier. Jucător de baseball. Prima femeie președintă a Statelor Unite. Răspunsurile tale sunt călăuzite pur și simplu de ceea ce crezi tu, la vârsta aceea, că te‐ar putea face fericit. Nimic nu te limitează.
Există câțiva oameni cu firi hotărâte care nu pierd niciodată din vedere dorința de a face ceva care să fie cu adevărat important pentru ei. Dar în cazul multora dintre noi, odată cu trecerea anilor, lăsăm ca visurile noastre să se destrame pe nesimțite. Ne alegem o meserie care nu ni se potrivește, din cine știe ce motive, iar apoi ne împăcăm cu gândul că nu avem de ales. Începem să acceptăm ideea că ar fi o lipsă de realism să sperăm că ne‐am putea câștiga existența făcând ceva care ne place cu adevărat.

Prea mulți dintre noi care pornesc pe calea compromisului nu vor mai ajunge niciodată să se întoarcă. Având în vedere faptul că, după toate probabilitățile, vei petrece mai multe ore la serviciu decât în orice alt loc din viața ta, este un compromis care te va roade permanent.
Dar nu‐i obligatoriu să te resemnezi în fața unei asemenea soarte.

how will you SC

Eu am avut trei cariere: mai întâi, cea de consultant, apoi, cea de întreprinzător și manager, iar acum, cea de cadru universitar – niciuna nefiind planificată. Când eram în primul an la colegiu, am hotărât că vreau să devin redactor al ziarului Wall Street Journal, pentru care aveam cea mai profundă admirație. Citește mai mult