Invitat pe blog

Guest blogger, citate, interviuri

Parenting pentru popularitate

Pot mami și tati să influențeze lucurile? Ar trebui să o facă?

Chiar lângă Portland, Oregon, în fiecare an, pe la începutul lui iunie, 200 de cetăţeni se adună în aula şcolii locale, la serbarea copiilor care termină grădiniţa. Evenimentul este o tradiţie cu vechime – un ritual de trecere pentru fiecare locuitor al oraşului care a urmat acolo şcoala primară.

Este un eveniment care i-a rămas viu în memorie lui Peggy. Cu vreo 30 de ani în urmă, stătea pe scenă, în acea sală, în spatele a două rânduri de colegi, în timp ce cântau pe rând câte o strofă din cartea de cântece The Sound of Music. Dar, în timp ce colegii ei zâmbeau şi le făceau semne cu mâna de pe scenă familiilor lor, Peggy se ascundea cât mai în spate, arătându-se doar când a auzit semnalul că i-a venit rândul – începutul melodiei „My Favorite Things”. Dintr-odată, Peggy şi-a simţit palmele calde şi umede. A păşit încet către centrul scenei, în timp ce copiii de dinaintea ei îşi cântau fragmentele. Când au ajuns la „mănuşile călduroase de lână”, inima ei bătea deja de două ori mai repede decât muzica. Într-un final, a ajuns în centrul scenei şi s-a uitat în faţă, la mulţimea de părinţi, învăţători şi colegi care se holbau la ea. Luminile o ardeau, îşi auzea propria respiraţie şi i se părea că muzica a devenit mai lentă când i-a venit rândul să cânte. Până la urmă, a deschis gura…

Pentru Peggy nu era prea plăcut să vină la grădiniţă. Născută din părinţi imigranţi, arăta un pic diferit faţă de colegii ei. Corpul ei era vizibil mai rotunjor. Părul îi era mai închis la culoare, iar hainele erau cumpărate de la second hand. Părinţii ei nu cunoşteau prea multă lume în comunitate, aşa că, de obicei, Peggy se juca singură în weekenduri. În rarele ocazii când reuşea să o convingă pe mama ei să o ducă în parcul din apropiere, vizita se termina aproape întotdeauna în disperare. În timp ce mama ei citea o carte, Peggy şi ceilalţi copii ajungeau inevitabil să se ia la harţă dintr-un motiv sau altul.

În acea dimineaţă de iunie, la serbarea şcolii, lui Peggy i s-a dat de cântat o strofă care nu o avantaja deloc. Când a început să cânte, auzea chicotelile colegilor din primul rând. Vocea i-a tremurat când a ajuns la partea cu ştrudelul crocant de mere şi şniţelul cu tăiţei.

„Purcico!”, a strigat unul dintre copii.
„E mai grasă şi decât Căpitanul von Trapp!”, a ţipat altul.

Toată lumea din primul rând a râs. Adulţii au încercat să-i potolească pe copii, dar aceştia au continuat să râdă de ea. Când şi-a terminat strofa, obrajii lui Peggy erau uzi de lacrimi şi a fugit de pe scenă direct în braţele educatoarei.

În deceniile care trecuseră de la serbarea de la grădiniţă, Peggy nu se gândise prea mult la acel episod, dar acum, când propria fiică stătea pe aceeaşi scenă şi tocmai începuseră acordurile muzicale din The Sound of Music, durerea acelei experienţe a năpădit-o din nou. Acolo era fetiţa ei, îmbrăcată ca o şcolăriţă austriacă, şi mai avea puţin până când trebuia să cânte. Peggy simţea cum i se umezeau şi ei palmele.

Mai ţineţi minte cum era la grădiniţă? Vă puteţi aminti detaliile legate de sala de clasă sau de educatoare? Cum erau ceilalţi copii din clasă? Vă jucaţi cu ei sau îi priveaţi de la distanţă? Se purtau frumos cu voi?
Există vreun incident anume sau o scenă care v-a rămas întipărită în minte? De ce credeţi că aceasta este cea mai vie amintire a voastră, după atât de mult timp? Ce înseamnă acel incident pentru voi?

Martha Putallaz, profesoară la Universitatea Duke, a adresat aceste întrebări unui grup de mame, în cadrul unui studiu despre popularitatea copiilor. Fiecare mamă avea un copil la grădiniţă în momentul când a fost invitată să participe. Odată, am realizat şi eu un studiu similar şi, la fel ca Putallaz, am descoperit că amintirile mamelor despre propria copilărie erau extrem de diferite.

„Mi-aduce aminte cât este de important să ai legături strânse cu prietenii… a fost o perioadă superbă”, a scris o participantă.

„Mi-aduce aminte cât pot fi copiii de cruzi şi de răi şi mă rog mereu ca propriii copii să nu sufere la fel ca mine”, a declarat alta.

O a treia a răspuns: „Eram destul de nesigură pe mine, îmi păsa de ce credeau ceilalţi, mă simţeam izolată”.

Studiile care le cer mamelor să-şi evoce experienţele timpurii avute cu colegii ajung în mod constant la concluzia că acestea se împart în trei categorii, în funcţie de amintirile lor cele mai pregnante. Putallaz a descoperit că mamele dintr-un grup aveau amintiri pozitive. Când se gândeau la grădiniţă, acestea îşi asociau colegii de atunci cu ideea de distracţie, bucurie şi entuziasm. Peste jumătate dintre respondente au relatat poveşti cu tematică pozitivă, veselă, cu foarte rare urme de regret, teamă sau tristeţe.

Aşa cum a scris una dintre femei: „Am petrecut vremuri fericite cu prietenii mei… mă simţeam încrezătoare şi în largul meu atunci când eram cu ei”.

Amintirile altor mame erau mai puţin plăcute. Putallaz le-a împărţit pe aceste respondente în două categorii. Prima le cuprindea pe femeile care aveau amintiri legate de agresivitate, ostilitate şi răutate. În poveştile lor din copilărie, colegii erau cruzi şi le ridiculizau. Uneori, aceste teme erau evocate în contextul unei amintiri de altfel pozitive, dar erau demne de luat în seamă în comparaţie cu acele femei ale căror amintiri erau în totalitate pozitive.

„Mă durea atât de tare”, şi-a amintit o femeie. „Toate tachinările erau atât de duşmănoase… le asociez cu durerea pe care o înfruntăm când suntem copii şi încercăm să ne integrăm, să aparţinem, să-i facem pe oameni să ne placă.”

Mamele din cel de-al treilea grup aveau amintiri caracterizate de anxietate sau singurătate. Aceste femei avuseseră parte de simpatie neîmpărtăşită, se simţiseră lăsate pe dinafară şi îi priviseră pe ceilalţi copii de pe margine. Multe dintre ele considerau că aceste amintiri le provocaseră răni emoţionale nevindecate nici chiar după trecerea atâtor ani.

Aşa cum a spus una dintre ele: „Mi-a creat un tipar care mă face să nu mă simt în largul meu în grupuri de străini”.

După ce a colectat amintirile acestor mame despre experienţele avute cu colegii din copilărie, Putallaz a studiat cum îşi gestionau copiii acestora propriile vieţi sociale de la şcoală. I-a rugat pe colegii lor de grădiniţă să nominalizeze copiii pe care îi plăceau cel mai mult şi pe cei pe care îi simpatizau cel mai puţin. Ea a folosit aceste informaţii pentru a calcula un scor al popularităţii fiecărui copil – tipul de popularitate bazată pe agreabilitate. Rezultatele au dezvăluit că Putallaz a putut prezice care copii erau cei mai populari sau cei mai puţini populari doar pe baza puţinelor informaţii deţinute despre mamele lor.

Popularitatea s-a dovedit remarcabil de consecventă peste generaţii. Mamele cu amintiri pozitive despre interacţiunile cu colegii aveau copii care se situau peste medie din punctul de vedere al popularităţii. Mamele cu amintiri despre experienţe ostile aveau copii nepopulari. Dar, în mod neaşteptat, femeile cu amintiri de anxietate sau singurătate aveau copii care nu păreau deloc nepopulari. Dimpotrivă, copiii cu mame anxioase/ singuratice fie aveau o popularitate medie, fie, în anumite cazuri, erau la fel de simpatizaţi precum copiii cu mame pozitive.

Rezultatele lui Putallaz ridică două întrebări interesante. Popularitatea se moşteneşte? Dacă da, atunci de ce copiii mamelor cu amintiri plăcute şi copiii mamelor cu amintiri de anxietate/ singurătate de la grădiniţă sunt la fel de bine văzuţi de către cei de-o seamă cu ei?

Desigur, este imposibil să garantăm că mamele şi-au amintit cu acurateţe experienţele din copilărie. Amintirile nu sunt întotdeauna fiabile, iar, în cadrul acestui studiu, amintirile povestite de mame puteau fi şi o reflexie a vieţilor copiilor lor din prezent, nu neapărat ceva ce li se întâmplase cu decenii în urmă. Din acest motiv, Putallaz a denumit amintirile mamelor „cadre de referinţă sociale” – lentile prin care acestea îşi privesc experienţele sociale trecute, prezente şi viitoare. Ceea ce a descoperit a fost că mamele cu cadre de referinţă sociale pozitive şi cele cu cadre de referinţă sociale de anxietate/ singurătate se asemănau mult mai mult decât ne-am aştepta din cel puţin un punct de vedere: ambelor categorii le păsa foarte mult de modul în care interacţionau copiii lor cu colegii. Mai exact, ambele şi-au declarat mult mai hotărât intenţia de a-şi ajuta copiii să devină agreabili decât mamele cu cadre de referinţă sociale ostile. Şi se pare că asta a însemnat o diferenţă semnificativă.

Ceea ce ne conduce la cele două întrebări pe care mi le pun adesea părinţii îngrijoraţi. În primul rând, au cum să-şi ajute copiii să devină mai populari? Şi, în al doilea rând, ar trebui să facă asta?

Răspunsul scurt la prima întrebare este da: părinţii pot influenţa popularitatea copiilor în mai multe moduri. Unele dintre acestea stau destul de mult în puterea noastră – altele, nu.

De exemplu, părinţii influenţează popularitatea copiilor prin genetică. Nicio genă anume nu poate face popular pe cineva, din câte ştim, dar un grup de gene pare să le dea un avantaj anumitor copii, iar pe alţii să-i dezavantajeze toată viaţa.

Aspectul fizic este un exemplu de trăsătură moştenită. De obicei, ne gândim la frumuseţe ca la un factor ce contribuie la tipul de popularitate care începe în adolescenţă şi se bazează pe statut şi dominaţie. Însă atractivitatea fizică prezice şi agreabilitatea, iar părinţii atrăgători au în general copii atrăgători.

Nenumărate studii au demonstrat puternicul efect al frumuseţii fizice asupra popularităţii. Unele cercetări s-au concentrat pe atractivitatea corporală. De exemplu, copiii obezi au, încă de la grădiniţă, o probabilitate mai mare să fie tachinaţi decât cei cu un aspect corporal mediu. Dar majoritatea cercetărilor s-au concentrat în mod specific asupra trăsăturilor faciale, sugerând că frumuseţea joacă un rol important în adetermina de cine ne place şi de cine nu – chiar şi cu mult timp înainte ca atracţia sexuală în sine să se manifeste ca factor.

În cadrul unui experiment tipic, unui grup de adulţi li se cere să privească o serie de fotografii cu chipuri de copii şi să le noteze în funcţie de atractivitate. Pentru a se asigura că aceste note nu sunt influenţate de cât de bogat sau fericit ar putea părea fiecare copil, fotografiile sunt decupate, astfel că participanţii nu pot vedea părul sau hainele copiilor, iar toate chipurile au o expresie neutră. Apoi, notele acordate atractivităţii se compară cu agreabilitatea copiilor, așa cum este ea raportată de colegii lor. Genul acesta de cercetări arată că, în general, copiii cei mai atrăgători sunt şi cei mai populari. Copiii notaţi ca fiind cel mai puţin atrăgători sunt şi cei respinşi cel mai puternic, chiar printre copii de numai cinci ani.

Cum se poate aşa ceva? Oare copiii de grădiniţă au absorbit deja standardele după care societatea noastră evaluează frumuseţea? Şi-au dezvoltat biasuri împotriva semenilor mai puţin atrăgători?

Se pare că lucrurile sunt și mai profunde. Cercetările efectuate de psihologul Judith Langlois de la Universitatea Texas din Austin arată că până şi bebeluşii de numai trei luni ţintuiesc cu privirea mai mult timp chipurile atrăgătoare decât pe cele neatrăgătoare. Nu contează dacă feţele aparţin unor adulţi ori altor bebeluşi, sau dacă fac parte ori nu din acelaşi grup etnic. Bebeluşii tind să se agite mai mult când se află în preajma unor străini neatrăgători.

De ce suntem, încă de la naştere, croiţi să preferăm atractivitatea? Unii sunt de părere că asta se datorează faptului că suntem programaţi să ne înmulţim, iar feţele atrăgătoare semnalează o bună sănătate genetică, crescând şansele de reproducere reuşită. Alţii sugerează că feţele atrăgătoare sunt favorizate de bebeluşi deoarece ele reprezintă cel mai bine prototipul modului în care ar trebui să arate o faţă. Langlois a demonstrat că oamenii atrăgători au chipuri mai simetrice decât ceilalți şi mai „tipice”. Când a combinat digital fotografiile mai multor feţe şi a creat un compozit, rezultatul părea de fiecare dată să fie considerat mai atrăgător decât chipurile individuale folosite pentru a-l compune – chiar dacă toate feţele erau deja foate atrăgătoare. Ideea noastră despre atractivitatea facială se bazează, în mare parte, pe „medie”. În copilărie, suntem atraşi către ceea ce este mediu sau tipic, deoarece asta ne ajută să contextualizăm toate lucrurile noi la care suntem expuşi. Ne naştem cu acest instinct pentru că ne ajută să întelegem ce este prototipic, iar apoi putem înţelege totul în termeni de deviere de la şablonul mediu.

Întrucât preferinţa noastră pentru persoanele atrăgătoare este prezentă încă de la naştere, semenii noştri chipeşi au un avantaj din start, care îi ajută să devină cei mai plăcuţi din cercul nostru social. Cercetările arată că profesorii acordă mai multă atenţie copiilor mai frumoşi din clasele lor. Chiar şi părinţii, în moduri subtile, tind să ofere mai multă alinare şi susţinere copiilor lor mai frumuşei.

Totuşi, subliniez că frumuseţea nu este singura trăsătură transmisibilă care contribuie la popularitate. Mai există şi un fundament genetic pentru cât de confortabil ne simţim atunci când interacţionăm cu ceilalţi. Nu este vorba despre extraversiune în sine, ci mai degrabă despre un atribut numit „inhibiţie comportamentală”, asociat în linii mari cu interesul pentru ceea ce este nou şi diferit versus ceea ce este comod şi familiar. Aşa cum vă puteţi imagina, bebeluşii predispuşi genetic să fie inhibaţi din punct de vedere social sunt mai puţin interesaţi să interacţioneze cu ceilalţi, ceea ce are un efect direct asupra popularităţii lor. Fiecare interacţiune socială evitată este încă o ocazie pierdută de a-şi dezvolta abilităţi sociale de care vor avea nevoie, în viitor, pentru a deveni copii acceptaţi şi plăcuţi de ceilalţi.

Însă genele nu ne controlează întotdeauna destinul, în special când vine vorba despre vieţile noastre sociale. Cercetările au dovedit că, aşa cum aceia dintre noi care nu au datele genetice pentru a deveni fotomodele sau vedete de cinema pot fi,  totuşi, consideraţi frumoşi, la fel şi predispoziţia moştenită către popularitate sau lipsa popularității este substanţial influenţată de anumiţi factori de mediu puternici.

[…]

Fragmentul de mai sus face parte din cartea Popular de Mitch Prinstein și reprezintă începutul capitolului Parenting pentru popularitate.

Popular examinează motivele pentru care popularitatea joacă un rol atât de important în dezvoltarea noastră, influenţându-ne în moduri fascinante ADN-ul, fericirea, sănătatea și succesul pe termen lung.

Cartea va fi publicată în ianuarie 2018.

Oamenii buni din fiecare companie

Am întâlnit mulți lideri care sunt „oameni buni”. Și totuși, în spectacolul vieții și al muncii în companii, dar și al societății de azi, ideea de a ne putea înconjura de oameni buni și de a putea conduce din paradigma de „oameni buni” pare ușor idealistă. Desigur, aceasta este o carte pentru lideri. Dar oare este doar pentru lideri? Vă invit pe voi, cititorilor, oricare ar fi rolul vostru într-o organizație, în comunitate sau la nivelul societății noastre, să vă aplecați asupra posibilității de a deveni cu ușurință oameni buni. Cu toții. Această carte nu este una dintre acele abordări care ar putea face un om pragmatic, trecut prin viață și deținător al unui scepticism educat, să zâmbească. Este o carte cât se poate de pragmatică, un volum care propune o abordare structurată și care ne face să înțelegem încă o dată valoarea adevărului, a libertății asumate, a puterii pe care o putem folosi pentru a face bine în jurul nostru.

Pe aceia dintre voi care sunteți lideri în organizațiile voastre vă invit să reflectați la extraordinara putere cu care v-a învestit organizația în momentul în care v-a alocat responsabilitatea pentru viețile altor oameni. Leadershipul deține o putere extraordinară. Puterea de a face bine. Și totuși, dacă ne uităm în foarte multe companii, observăm că acțiunile și comportamentele liderilor sunt disfuncționale, uneori inexplicabile, generează stres, presiune și conflicte, pentru că țin cont doar de rezultate și de indicatori și, în general, nu par să aibă nimic în comun cu idea de „bine”.

Puterea liderului are trei paliere de pe care o putem analiza. În primul rând, conștiința de sine. Cât de mult înțelegi măsura puterii pe care o ai și ce poți face cu ea? Cum te va influența pe tine, ca om, dar și emoțiile și gândurile tale, și cum va influența echipa ta, organizația ta și, ca un val într-un lac liniștit, chiar societatea în care trăiești? Ești conștient de toate acestea? Capacitatea ta de a deveni un om mai bun și de a-ți folosi puterea pe deplin, cu un scop bun, depinde 100% de cât de conștient ești deja. Un al doilea palier este intenția ta. Intenția noastră ca lideri se regăsește în deciziile pe care le luăm. Mecanismele noastre de luare a deciziilor și tiparele noastre de gândire, felul incluziv de a fi în procesele noastre decizionale, ghidarea după „adevăruri” imprimă puterii noastre
direcții care pot face diferența între „bine” și „mai puțin bine”. Cel de-al treilea palier este acceptarea puterii într-un fel echilibrat, care se regăsește în acțiunile liderului, în felul în care își pune în practică deciziile și mai ales în felul în care își asumă responsabilitatea acțiunilor sale.

Aceste trei paliere se sprijină unul pe celălalt, se îngemănează și creează frumusețea actului de leadership care transformă totul în jurul său. Definiția generală a „oamenilor buni”, așa cum o vede autorul acestei cărți – „cei determinați să cultive încontinuu valorile care îi ajută atât pe ei, cât și pe ceilalți să se împlinească” –, pare să fie definiția ideală a unui lider care își asumă darul puterii cu care a fost învestit. Pentru că este greu de crezut că puterea în absența valorilor poate conduce la un rezultat bun. Și, pentru a trage această concluzie, este suficient să ne uităm în jur. „Fundamentul bunătății îl reprezintă adevărul, iar la temelia adevărului stă modestia”, mai spune autorul.

Culmea este că fiecare dintre noi aspirăm încontinuu să fim oameni buni. Și stima de sine a fiecăruia dintre noi înclină balanța înspre convingerea că suntem lideri buni, oameni buni care fac tot ce pot și care se străduiesc fără încetare să contribuie la bunăstarea celorlalți. Și totuși calea spre bunătate, spre momentul în care transformăm adevărul în fundament al tuturor acțiunilor noastre, spre înțelegerea adevărului fiecărui om cu care lucrăm, cu care colaborăm sau pe care îl ghidăm, este o cale foarte lungă, aparent fără sfârșit. Iar modestia pare mai degrabă o vulnerabilitate decât o aspirație și un comportament normal.

Conduc o companie, lucrez de peste 25 de ani cu lideri de la toate nivelurile organizaționale aici, în România, dar nu numai. Slujesc dezvoltării acestor lideri prin dezvoltarea mea continuă. Sunt executive coach, lucrez cu echipe și văd foarte, foarte multe efecte ale acțiunilor și ale deciziilor de leadership în viața a mii și mii de oameni. Mi-am pus de nenumărate ori întrebarea: care este acel ingredient esențial al leadershipului, care ar putea în societatea noastră de astăzi, cu atât de multe dinamici, schimbări și ajustări, să facă diferența cu adevărat? I-am spus în multe feluri: integritate, respect, viziune, modestie, empatie… După ce am citit această carte, sunt convinsă că ingredientul care le conține pe toate este BUNĂTATEA.

Societatea noastră are nevoie de oameni buni. Mediul de afaceri din România are nevoie, fără doar și poate, de oameni buni. Primiți această carte ca pe un dar, ca pe un ghid simplu, deschis, pragmatic, „de traducere” a bunătății, a integrității, a respectului, a căutării adevărului și a cultivării modestiei în familiile voastre, în echipele voastre, în companiile voastre, dar și în societatea noastră, pentru a ne însănătoși cu toții și pentru a lăsa o moștenire solidă. Vi se pare puțin patetică invitația mea? Vă las să citiți cartea…

Madi Rădulescu, PCCTM, MBA Managing Partner MMM Consulting, semnează Cuvântul înainte al cărții Oameni buni. Singura decizie de leadership care contează cu adevărat

 

Sub semnul poveștilor

Irina Tacu este reporter DoR și semnează prefața cărții Juniper:

Nu m-am zbătut niciodată între viață și moarte, dar am cunoscut o fetiță care a făcut acest lucru. Am întâlnit‑o și pe mama ei, care i-a stat alături. Erica avea trei ani, se născuse cu intestin scurt și trăia fără transplant. Mihaela, mama ei, locuia cu fetița în spital de când se născuse aceasta; știa totul despre boala ei, despre secția de terapie intensivă neonatală; cunoștea povestea fiecărui copil și a fiecărui părinte și învățase să facă munca asistentelor. În „boxa” lor de câțiva metri pătrați, mama și fiica își creaseră propriul univers și îl întrețineau cu povești, muzică și multă răbdare.

Când am început să citesc Juniper, nu am făcut-o cu povestea aceasta în gând (ea mi-a revenit printre amintiri mult mai târziu), ci cu bucuria cufundării într-o poveste universală, dezarmant de bine spusă; o poveste nu doar despre părinții care fac totul ca să-și vadă copiii bine – deși cartea vorbește foarte mult și despre asta –, ci despre nenumăratele lucruri mici pe care le facem în fiecare zi fără să știm dacă vom obține ceea ce ne dorim, dar sperând până la capăt, cu toată forța și încăpățânarea, că se va întâmpla așa. Despre narațiunile care ne vindecă și ne ghidează spre lumină.

Kelley Benham și Thomas French explorează povestea familiei lor, de la adolescență și primele întâlniri, până la lupta surprinzătoare pentru viața fetiței lor. După mai mult de patru ani de încercări și tratamente eșuate, Kelley rămâne însărcinată în urma unei fertilizări in vitro, folosind ovulul soției unui prieten și coleg. Însă momentul nașterii apare prematur, la 23 de săptămâni și 6 zile, în „zona zero”, cum e numită de medici, sau la limita posibilității științei de a menține fătul în viață. Realitatea lui Juniper îi confruntă pe Kelley și pe Tom cu următoarea întrebare: care ar fi cel mai mare act de iubire? Să o lase să trăiască sau să o lase să moară?

Nimic nu este complet format la Juniper când se naște: ochii sunt lipiți, pielea este atât de transparentă încât părinții pot să-i vadă inima bătând, nu poate fi luată în brațe decât de asistente și este hrănită numai prin perfuzii. Existența ei e un miracol și ceva extrem de nesigur. Fiecare zi devine o luptă cu moartea pe care fetița o duce în incubator, iar părinții, în jurul ei, așa cum știu mai bine: vorbind cu ea, citindu-i povești și încercând să înțeleagă cât mai bine ce i se întâmplă – fiecare procedură medicală, fiecare operație riscantă, fiecare urgență care apare, fiecare asistentă care intră în contact cu fetița și o îngrijește.

„În întunericul din salonul lui Junebug şi în lumina a tot ce exista dincolo de ea, poveştile erau cea mai bună apărare pe care o aveam eu împotriva aleatoriului. Dacă lumea era definită de tensiunea dintre ordine şi haos, atunci vieţile noastre se desfăşurau între curenţi nesfârșiți de sens şi lipsă de sens. (…) Cântecele pe care le cântam, cărţile pe care le citeam – toate ne ţineau familia pe linia de plutire. Ne calmau, ne inspirau, ne ajutau să rezistăm lunilor nesfârșite, în care nu ştiam dacă povestea fiicei noastre avea să se sfârşească.”

Pe măsură ce citești, știi că Juniper va fi bine. Știi că va supraviețui. Ce te ține cu cartea în mână nu este gândul că o să apară ceva prea tragic, ci că vrei să știi cum se întâmplă totul, cum ajunge fetița care s-a născut prea devreme să fie în regulă, să iasă din întuneric, să-și ia normalitatea înapoi. În lunile petrecute de Juniper în secția de terapie intensivă neonatală, Kelley și Tom pun totul pe foaie cu o precizie factuală și cu o sete pentru adevăr și detalii uneori dureroasă. Capitolele sunt scrise alternativ de cei doi autori și te lasă cu nevoia de a afla ce se întâmplă mai departe, de a ști ce aduce nou în poveste fiecare zi.

Fie că se întâmplă într-un spital din St. Petersburg, Florida, fie în unul din București, povestea părinților care dau tot ce pot pentru copilul lor este una universală. Kelley și Tom o spun pe a lor cu o dragoste molipsitoare pentru cuvinte și scriitură și cu încrederea că poveștile bune ne salvează. În noaptea cea mai rea, când intestinele lui Juniper se perforează și cei doi părinți sunt chemați de urgență la spital, Tom alege din bibliotecă o carte – primul volum din seria Harry Potter – pe care să i-o citească fetiței. La spital, după ce medicii o operează, Tom se așază lângă incubator, cu cartea în mână. O deschide și începe să citească primul capitol: „Băiatul care a scăpat cu viață”. „Pur şi simplu nu vreau să fie singură”, spune el. „Vreau să ştie că nu e singură.”

În mod clar, cartea Juniper ar trebui citită de fiecare părinte. În mod clar, oricine nu e părinte și o citește se va simți norocos că a făcut-o. La final va fi un pic mai bun. Și mai sigur că poveștile bune ne fac să ne simțim mai puțin singuri pe drum, chiar dacă nu pot salva pe cineva de la moarte.

Încrederea în angajați generează performanță și inovație

ceo carrefour romania, freedom inc.

Ianuarie 2004, ESCP Europe Business School, Paris, Franța. Atunci și acolo l-am întâlnit pe Isaac. La vremea respectivă, el era profesor. Eu eram student și aveam 22 de ani. Și nu ascultam de nimeni și nimic! Atunci femeia visurilor mele, prietenii, petrecerile, sportul, muzica, filmele etc. erau mult mai atractive. Dar, în ciuda tuturor eforturilor, urechile mele n-au reușit să ignore unele dintre mesajele transmise de profesorul meu de la acea vreme.

Isaac ținea două cursuri foarte populare printre studenți. Primul era despre cum să devii un manager de succes: să fii aproape de angajați, să iei în seamă feedback-ul lor, să te angajezi să răspunzi atunci când ai promis că o vei face, să faci și nu doar să spui că vei face, să mergi tu în biroul lor și nu să-i chemi pe ei în biroul tău… Pe scurt, informațiile de bază a ceea ce aș numi în prezent leadership centrat pe angajați, pe care și eu l-am pus în practică încă de la începutul carierei mele profesionale.

Cel de-al doilea curs era despre idei și management creativ. Ipoteza era una simplă: cu cât ai mai multe idei, cu atât cresc șansele ca una dintre ele să se dovedească bună. Scopul cursului era să furnizeze metode prin care să sporească numărul de idei bune.

Prima dată când am auzit de ipoteza de tipul „mai multe idei = mai multe șanse de succes” eram în liceu și studiam „Teoria numerelor mari a lui Bernoulli, introducere în matematică și teoria probabilităților”. Această ipoteză – care stă la baza multor afaceri, de la industria muzicală și cinematografică, până la fonduri de hedging și la incubatoarele și acceleratoarele de start-upuri tech – este simplă: găsește, prezintă și încearcă cât mai multe concepte și idei. Cu cât faci asta mai des, cu atât sporesc șansele ca unul/una dintre ele să fie revoluționar/ă și să genereze venituri care vor cântări mai mult decât ideile care nu au prins niciodată formă sau care au eșuat. Cu alte cuvinte, este doar o problemă legată de modul în care gestionezi riscul.

În timp ce unele companii au reușit să-și dezvolte afacerea pe baza acestui principiu al probabilităților, din păcate multe dintre corporațiile tradiționale nu au ajuns la aceeași performanță. Într-o companie cu 10, 50, 500, 10 000 sau peste 100 000 de oameni există ocazia extraordinară de pune în practică nenumărate idei și, astfel, de a mări șansele de succes. Dar intuiția îmi spune că acest lucru nu se întâmplă decât foarte rar. Am fost curios să aflu care sunt motivele și am început să fac cercetări.

Și în ziua de astăzi răspunsul meu este același: acest lucru nu a fost o prioritate. Mai mult, nu a fost considerat un factor cheie în drumul spre succes. Este un lucru știut că, până de curând, mecanismul din lumea afacerilor era următorul: veneai cu o idee, găseai un public care să o testeze, investeai în marketing ca să treci de hopul incipient și să devii o afacere mainstream, făceai bani din această afacere și, în final, îi investeai într-un proiect nou. Dacă totul era făcut așa cum trebuia, apăreau și clienții. În acea lume, cel mai important subiect era eficiența: cu cât mai clar este întreg procesul și cu cât mai lin se derula, cu atât implica mai puține costuri pentru a crea un produs și cu atât mai mari erau profiturile. Așadar important nu era să vii cu idei bune, ci să fii eficient. Acest lucru a generat cele mai bune proceduri și metode de lucru, standarde, raportări și analize sofisticate. Cu alte cuvinte, trebuia să te concentrezi doar pe modul de lucru și să-l ții sub control. Această stare de fapt a dus la rezultate excelente, pentru că mereu apăreau clienți noi… Până într-o zi în care nu au mai apărut. Clienții aveau deja alte opțiuni, pentru că nimeni nu a luat în calcul viteza cu care avansa tehnologia (internetul, telefoanele smart, inteligența artificială, Internet of Things, tehnologia Blockchain etc.). Această dezvoltare a tehnologiei a generat apariția unor produse care au rezolvat problemele clienților, probleme pe care multe companii nici nu le cunoșteau. Așa au devenit dintr-o dată norocoasele proprietare ale unei mașinării perfect unse,  care genera un produs sau un serviciu de care nu mai avea nimeni nevoie.

În aceste condiții, dacă eficiența era cheia acelei lumi previzibile, ar putea fi inovația cheia unei lumi pe care unii o numesc în prezent VUCA: Instabilitate, Incertitudine, Complexitate și Ambiguitate (Engleză în original: Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity)? Și dacă eficiența a generat proceduri și control, ce va genera inovația? Aceasta a fost întrebarea pe care mi-am pus-o când lumea mi-a dat un indiciu sub forma Freedom Inc., cartea primită de la fostul meu profesor.

Toată lumea pare să se concentreze pe întrebarea „Cum?”, dar ce ați zice să ne întrebăm și „De ce?”. Înainte să punem controlul pe primul plan, ce ați zice să ne bazăm mai întâi pe încredere? Oare oamenii sunt doar niște bunuri sau sunt… oameni? Ființe adulte, care iau decizii grele în fiecare zi în viața personală doar dacă cineva le acordă încredere? Cum credeți că ar arăta o companie care s-ar ghida după aceste principii? Cum ar arăta o companie care ar crea un mediu de lucru în care inteligența colectivă, încrederea, complementaritatea și un scop revoluționar, care să fie împărtășit în masă, ar fi pilonii? Care ar fi profilul liderului unei astfel de companii? Cu ce ar fi diferit acesta/aceasta față de mentalul colectiv?

După părerea mea, acesta este subiectul cărții pe care o țineți în mână. În timp ce o veți citi, s-ar putea să fiți dezamăgiți. În definitiv, nu oferă soluții, proceduri sau vreun sistem care să pună lucrurile în mișcare. Dar ridică unele întrebări, iar cele mai multe încep cu „De ce?”. Și, pornind de la aceste întrebări care, la rândul lor, au generat alte întrebări, compania care a fost îndeajuns de amabilă să mă primească în interiorul ei în ultimii cinci ani, a pornit într-o călătorie lungă și neașteptată. Unele etape sunt vizibile pentru noi, altele sunt vizibile pentru clienții noștri, dar majoritatea lucrurilor se desfășoară dincolo de ochii lumii și se dezvoltă în ritmul lor natural, asemenea unui bambus chinezesc care mai întâi se dezvoltă sub pământ vreme de cinci ani.

A fost o plăcere să citesc această carte și să aplic principiile pe care le prezintă. Versiunea în limba română este o bucurie pentru noi și atât eu cât și compania pe care o reprezint suntem onorați să o punem la dispoziția cititorilor români. Cine știe? În paginile ei poate vor găsi drumul care îi va duce într-o călătorie neașteptată.

Textul de mai sus este Cuvântul-înainte al ediției în limba română a cărții Freedom Inc. și e semnat de Jean-Baptiste Dernoncourt (foto sus), CEO Carrefour România. Mai multe informații despre lumea Carrefour aici.

Freedom Inc. a câștigat în Franța premiul pentru cel mai bun volum de business, a fost o carte dezbătută în/ de multe publicaţii importante și a fost subiectul unui documentar TV de 90 de minute, care a bătut toate recordurile de popularitate.

12345