Ce e nou la Publica?

Titluri, colecții, proiecte noi

Ce fac bine creatorii de hituri

Care este secretul creării de produse care le plac oamenilor în muzică, cinematografie, televiziune, cărți, jocuri, aplicații, jurnalism – în vastul peisaj al culturii? De ce unele produse dau rateu pe aceste piețe, în timp ce idei similare prind la public și devin hituri uriașe?

Produsele se schimbă, trendurile apar și dispar. Atenția lumii se mută de la conținutul ocazional, de mari dimensiuni și difuzat în masă (de exemplu, milioane de oameni care se duc la cinema o dată pe săptămână), la conținutul frecvent, de mici dimensiuni și social (miliardele de oameni care își verifică la fiecare câteva minute fluxul de știri din social media, pe ecranele lor din sticlă și pixeli). Dar arhitectura minții omenești este străveche, iar nevoile umane de bază – a aparține, a evada, a aspira, a înțelege, a fi înțeles – sunt eterne.

 

Creatorii de hituri spune povestea acelor puține produse și idei care ating o popularitate extraordinară și un succes comercial în presa și cultura pop. De la începuturile artei impresioniste până la viitorul Facebook, de la micii designeri de pe Etsy până la originile Star Wars, Derek Thompson, senior editor la The Atlantic, nu lasă nimic necercetat, pentru a ne spune povestea fascinantă a modului în care funcționează cultura și a motivelor pentru care unele produse au priză la public.

Derek Thompson:

Un milkshake de dimineață?

Prin 1995, doi consultanți din Detroit m‑au întrebat dacă mă pot vizita la biroul din Harvard Business School ca să afle mai multe despre teoria mea proaspăt publicată pe tema inovației disruptive. Bob Moesta și asociatul lui de atunci, Rick Pedi, dezvoltau o afacere axată pe servicii de consultanță pentru brutării, patiserii și producători de gustări preambalate cu scopul apariției unor noi produse, atractive pentru clienți.

Discutând despre teoria perturbării disruptive, eu vedeam bine că ea prezice foarte clar ce anume vor face firmele consacrate de pe piață în fața unei asemenea perturbații iminente din partea micilor firme de brutărie‑patiserie și a producătorilor de gustări preambalate. În această privință, oferea un enunț clar de tip „cauză și efect”. Dar, pe măsură ce discutam, a devenit limpede că teoria disruptivă nu le poate oferi un calendar cu obiective pentru clienții lor. Teoria disruptivă nu vine cu o explicație detaliată și completă asupra modului în care trebuie să reacționeze o firmă pentru a avea succes: dacă faci asta și nu cealaltă, vei câștiga. De fapt, mi‑am dat seama că, și dacă o firmă are intenția să perturbeze disruptiv un concurent consacrat, dar vulnerabil, șansele de a crea exact produsul sau serviciul care să realizeze acest lucru sunt, probabil, mai mici de 25%. Sau poate nici atât.

Ani de‑a rândul, m‑am străduit să înțeleg de ce marile companii dau greș, dar mi‑am dat seama că nu mă gândisem, de fapt, niciodată să pun problema invers: Cum știu companiile de succes în ce fel să se dezvolte?

Abia după câteva luni am avut în sfârșit un răspuns. Moesta m‑a făcut partener la un proiect pentru un lanț de fast‑food: cum să vândă mai multe milk‑shake‑uri. Managerii lanțului în cauză petrecuseră luni de‑a rândul studiind problema în cel mai mic detaliu. Aduseseră la discuții clienți care intrau în profilul consumatorului esențial de milk‑shake și‑i bombardaseră cu întrebări: „Ne puteți spune cum am putea face milk‑shake‑urile noastre mai bune încât să cumpărați mai multe? Vreți să fie mai ieftine? Cu bucăți mai mari? Mai dense la mestecat? Cu mai multă ciocolată?” Chiar și atunci când clienții le‑au explicat ce credeau ei că le‑ar plăcea, a fost greu de stabilit ce anume, exact, trebuie făcut. Managerii lanțului au preluat feedbackul dat de clienți, punând în practică multe inovații cu scopul precis să satisfacă un număr cât mai mare de potențiali cumpărători ai produsului milk‑shake. După câteva luni, s‑a întâmplat ceva notabil: Nimic. După toate eforturile de marketing, nu apăruse nicio schimbare în vânzările realizate de lanțul fast‑food la categoria milk‑shake‑uri.

Atunci ne‑am gândit să abordăm chestiunea dintr‑un unghi complet diferit: Mă întreb ce anume îi determină pe oameni să intre în acest local și să „angajeze” un milk‑shake?

Mi s‑a părut un mod interesant de a pune problema. Clienții aceia nu cumpărau pur și simplu un produs, ci angajau milk‑shake‑ul ca să îndeplinească o anumită sarcină în viața lor. Ceea ce ne determină să cumpărăm produse și servicii sunt lucrurile care ni se întâmplă pe tot parcursul zilei, în fiecare zi. Toți avem sarcini de îndeplinit care apar în existența noastră cotidiană, iar când se întâmplă așa, angajăm produse și servicii cu care să le ducem la îndeplinire.

Înarmată cu această perspectivă, echipa s‑a trezit într‑o zi că stă într‑un local optsprezece ore la rând, observându‑i pe clienți: La ce oră au cumpărat aceste milk‑shake‑uri? Cu ce erau îmbrăcați? Erau singuri? Au mai cumpărat și altceva de mâncare? Și‑au băut milk‑shake‑ul în local sau l‑au luat la pachet?

A reieșit că un număr surprinzător de mare de milk‑shake‑uri se vindeau înainte de ora nouă dimineața unor clienți care veneau singuri la localul fast‑food. Aproape întotdeauna era singurul lucru pe care îl cumpărau. Nu se opreau să‑l bea acolo, pe loc; îl luau la pachet, se suiau în mașină și plecau cu el. Așadar, i‑am întrebat: „Scuzați‑ne, dar trebuie să dezlegăm misterul. Ce lucru încercați să rezolvați, ce anume v‑a făcut să veniți aici și să luați un milk‑shake, ca soluție la problemă?”

Într‑o primă fază, clienții aveau dificultăți să răspundă la această întrebare, până ce i‑am descusut ce altceva luau cu alte ocazii în loc de milk‑shake. Curând, însă, a devenit limpede că toți clienții de dimineața devreme aveau aceeași sarcină de îndeplinit: să facă un drum lung și plictisitor spre serviciu cu mașina. Aveau nevoie de ceva care să facă mai interesantă naveta. Încă nu le era chiar foame, dar știau că, peste vreo două ore, vor avea de înfruntat un stomac care ghiorțăie. S‑a vădit în final că existau o grămadă de alternative în competiție pentru îndeplinirea acestei sarcini, dar niciunul nu reușea s‑o facă perfect. „Uneori angajez banane. Dar credeți‑mă pe cuvânt: nu băgați banane! Efectul se duce prea repede – și pe la mijlocul dimineții ți‑e foame iar”, ne‑a spus un client. Gogoșile glazurate erau prea sfărâmicioase și rămâneai lipicios pe degete, și pe urmă îți murdăreai și hainele, și volanul, încercând să mănânci în timp ce conduci. Covrigii erau adeseori uscați și fără niciun gust – ceea ce te obliga să conduci mașina cu genunchii, în timp ce te căzneai să ungi un pic de brânză sau de gem pe ei, ca să‑i faci mai comestibili. Un alt navetist ne‑a mărturisit: „Odată am angajat un baton de ciocolată Snickers. Dar m‑am simțit atât de vinovat că mănânc dulce la micul dejun, încât n‑am mai repetat niciodată figura”. Dar un milk‑shake? Era cea mai bună variantă dintre toate. Dura mult timp să termini un pahar de milk‑shake gros și dens, cu paiul acela firav. Și era suficient de sățios încât să țină la distanță senzația de foame de la mijlocul dimineții. Unul dintre clienți ni s‑a confesat plin de efuziune: „Ah, milk‑shake‑ul ăsta! E așa de gros! Îmi ia cu ușurință douăzeci de minute să‑l sorb pe tot prin paiul ăsta subțire. Cui îi pasă de ingrediente? Mie mi se fâlfâie. Tot ce știu e că sunt plin toată dimineața. Și se potrivește la fix în suportul meu de pahare” – ridicând mâna făcută căuș. Așadar, milk‑shake‑ul rezolvă problema mai bine decât oricare dintre produsele competitoare – care, în mintea clienților, nu sunt numai milk‑shake‑urile de la alte lanțuri fast‑food, ci și banane, gogoși, batoane de cereale, sucuri combinate de fructe, cafea etc.

După ce echipa a pus laolaltă toate aceste răspunsuri și a studiat variatele profiluri ale respondenților, încă un lucru a devenit clar: ceea ce cumpărătorii aceștia de milk‑shake aveau în comun nu se corela în niciun fel cu datele lor demografice individuale. Mai degrabă, toți aveau în comun o sarcină de îndeplinit dimineața.

„Ajută‑mă să rămân treaz și ocupat când încerc să‑mi fac naveta de dimineață mai puțin plictisitoare.” Aveam răspunsul!

Din păcate, n‑a fost chiar așa de simplu.

A reieșit că destule milk‑shake‑uri se cumpără și după‑amiaza, și seara, în afara contextului navetei. În acele cazuri, aceiași clienți puteau angaja un milk‑shake pentru o sarcină complet diferită. Părinții trebuie să le spună „Nu” copiilor relativ la nu știu câte lucruri pe tot parcursul săptămânii. „Nu, nu‑ți iau o jucărie nouă! Nu, nu te las să te culci târziu! Nu, nu‑ți iau un câine!” Am recunoscut că și eu eram unul dintre tații de acest fel, căutând ceva care să mă facă să mă simt aproape de copiii mei. Căutând un lucru banal și nevinovat față de care să pot spune „Da” – încât să mă simt ca un tată bun și afectuos. Să zicem că sunt la coadă într‑un restaurant fast‑food cu băiatul meu, la sfârșitul după‑amiezii, și mă pregătesc să comand ceva de mâncare. Apoi, băiatul se uită în sus spre mine, cu privirea aceea pe care numai un fiu o poate avea cu tatăl lui, și mă întreabă: „Tati, poți să‑mi iei și un milk‑shake, te rog?” Clipa a sosit. Nu suntem acasă, unde i‑am promis soției să limitez gustările nesănătoase înainte de ora mesei. Suntem într‑un loc unde pot, în sfârșit, să‑i spun „Da” fiului meu, pentru că este o ocazie specială. Mă aplec, îi pun copilului mâna pe umăr și spun: „Bineînțeles, Spence, pot să‑ți iau un milk‑shake”. În momentul acela, milk‑shake‑ul nu este în competiție cu o banană, cu un baton Snickers sau cu o gogoașă, cum se întâmplă cu milk‑shake‑ul de dimineață. El concurează cu oprirea la magazinul de jucării sau cu efortul meu de a‑mi găsi timp mai târziu să ne jucăm de‑a prinselea.

Gândiți‑vă ce mult diferă această sarcină de cea a navetiștilor – și cât de diferită este concurența pentru rezolvarea acestor sarcini. Imaginați‑vă că lanțul nostru de localuri fast‑food ar invita un tată ca mine să dea feedback într‑un chestionar de satisfacție a clientului, punând întrebarea formulată mai devreme: „Cum am putea face milk‑shake‑urile noastre mai bune, încât să cumpărați mai multe?” Ce le va spune un tată ca mine? Va fi același lucru cu ceea ce spune navetistul de dimineață?

Sarcina de dimineață cere un milk‑shake mai vâscos, pe care să‑l poți sorbi îndelung pe parcursul unui drum lung și plicticos. Se pot adăuga și bucățele de fructe, dar nu ca să fie o băutură mai sănătoasă. Nu pentru asta îl angajezi. Bucățelele de fructe sau chiar de ciocolată ar veni ca o mică „surpriză”, în fiecare sorbitură pe care o tragi prin pai, pentru ca timpul petrecut pe drum să pară mai interesant. În plus, ne‑am putea gândi să mutăm automatul de milk‑shake‑uri din spatele tejghelei în fața ei și să le oferim clienților un card cu cip electronic, pentru ca navetiștii să poată intra repede în local, să‑și umple paharele singuri și apoi s‑o zbughească înapoi la mașină.

După‑masă, deși eu sunt aceeași persoană, circumstanțele diferă foarte mult. După‑masă, sarcina „să‑mi împac copilul și să mă simt ca un tată bun” este complet diferită. Poate că milk‑shake‑ul de după‑masă ar trebui să fie vândut în variante de gramaj reduse la jumătate, ca să poată fi consumat mai repede și tatăl să nu se mai simtă chiar atât de vinovat. Dacă această firmă de fast‑food și‑ar fi concentrat atenția doar pe cum să‑și facă produsul „mai bun” la modul general – mai vâscos, mai dulce, mai mare –, s‑ar fi concentrat pe unitatea de analiză greșită. Trebuie să înțelegi sarcina pe care clientul încearcă s‑o îndeplinească într‑o anumită situație specifică. Dacă firma ar fi încercat pur și simplu să facă media tuturor răspunsurilor date de tați și navetiști, s‑ar fi ales cu un produs de mărime universală care nu se potrivește nimănui și care nu rezolvă niciuna dintre sarcini suficient de bine.

Și tocmai aici se ascunde revelația majoră.

Oamenii au angajat milk‑shake‑uri pentru două sarcini foarte diferite între ele, pe parcursul zilei, în două situații particulare foarte diferite. Fiecare sarcină are un set foarte diferit de produse concurente – dimineață, era vorba de covrigi, batoane proteice și sucuri de fructe proaspete, de exemplu; după‑amiază, milk‑shake‑urile concurează cu oprirea la un magazin de jucării sau fuga acasă să mai prinzi o jumătate de oră de joacă în curte – deci produsul milk‑shake este evaluat ca soluție optimă în funcție de criterii foarte diferite între ele. Ceea ce presupune că e foarte probabil să existe nu doar o singură soluție pentru lanțul fast‑food care vrea să vândă mai multe milk‑shake‑uri. Există două. O soluție cu caracter universal n‑ar funcționa pentru niciuna dintre cele două situații.

Fragment extras din primul capitol al cărții În competiție cu norocul: povestea inovării și a deciziei clientului. Cartea arată cum inovatorii pot folosi teoria sarcinilor (jobs to be done) pentru a transforma modul în care își definesc afacerea, să ofere claritate în legătură cu „angajarea” și „concedierea” de către client a unui produs sau serviciu, să identifice noi căi spre creștere prin crearea unor soluții noi pentru clienți, să ajute la înțelegerea non-clienților afacerii, să construiască o cultură organizațională în jurul clientului.

 

José Mourinho sub lupă

Cartea Sub lupă ne arată cum funcționează mecanismele minții unui antrenor de top (Porto, Chelsea, Inter Milan, Real Madrid și Manchester United), informațiile din culise și istoriile complicate ale transferurilor între cele mai mari cluburi. Ne dezvăluie un om care va pune întotdeauna familia și prietenii mai presus de fotbal.

Jurnalistul Robert Beasley (redactor-șef al departamentului de fotbal al News of the World și corespondent sportiv al publicației Sun) a urmărit cu multă atenție cariera acestuia, având privilegiul accesului în cercul de apropiați ai celebrului antrenor.

Robert Beasley:

Dintr-o relație profesională puternică s-a născut o strânsă relație personală. A evoluat firesc și n-a fost nicicând ceva ce-am încercat să creez în mod deliberat sau cinic. Pot declara cu mâna pe inimă că n-am încercat niciodată să-i intru în grații lui Mourinho; ba dimpotrivă. Desigur, i-am făcut complimente; desigur, uneori, l-am lăudat; și, da, uneori l-am ridicat în slăvi, de obicei după vreun eșec. I-am reamintit ce a reușit să facă și cât de excepțional este. Însă totul a fost echilibrat. Nu i-a fost ușor cu mine. I-am pus mereu întrebări grele și mi-am exprimat întotdeauna opiniile sincere despre meciurile și jucătorii săi. Analizele mele de meci au fost dure și critice când a fost cazul. Nu pot fi sigur, dar cred că mă respectă pentru asta. Eu sigur îl respect. Însă o prietenie înseamnă mult mai mult decât respect.

Noi ne-am înțeles întotdeauna, avem același simț al umorului și am fost la fel de deschiși și de onești și am avut încredere unul în celălalt. N-am tolerat niciunul mizeriile, am fost sinceri și ne-am dorit mereu ce e mai bun pentru „Chels”. A existat, așadar, o legătură, una care ne permitea adesea să vorbim despre familie și viață în general, nu neapărat despre fotbal. Ne-am apropiat, dar ceva mă face să cred că Mourinho a fost un prieten mult mai bun decât am fost eu. În definitiv, ce puteam eu să fac pentru cineva ca el, cineva cu viața și poziția sa?

José Mourinho cu Robert Beasley; credit foto Robert Beasley.

Descoperă viața secretă a copacilor

Peter Wohlleben: „Când mi-am început activitatea ca pădurar, ştiam despre viaţa secretă a copacilor cam tot atât cât ştie un măcelar despre emoţiile animalelor.

Te invităm să descoperi pădurea într-o lumină cu totul nouă în cartea Viața secretă a copacilor, un instant bestseller în Germania și în Statele Unite. Promitem că o să te uiți cu alți ochi la copaci! Cartea e recomandată oricui vrea să experimenteze pădurea într-un mod nou, studenților la Silvicultură și oricui e interesat/ă de ecosistem, comunități sustenabile și schimbările climatice.

Mai jos găsești un capitol al cărții – numai bun pentru a ne reaminti cât de importante sunt pădurile și copacii pentru noi.

Aspiratorul de CO2

O imagine destul de răspândită încă şi uşor simplistă a ciclurilor din natură ne prezintă arborele ca simbol al echilibrului. Copacii absorb prin fotosinteză dioxid de carbon, pe care îl folosesc pentru a se dezvolta. Ei depozitează, de-a lungul vieţii, până la 20 de tone de dioxid de carbon în trunchi, în crengi şi în rădăcini. Atunci când copacul moare, el eliberează exact aceeaşi cantitate de gaze de seră, produse prin consumul lemnului de către ciuperci şi de către bacterii. Pe această idee se bazează şi afirmaţia că arderea lemnului nu are niciun impact asupra climei. Până la urmă nu contează dacă buştenii sunt transformaţi de micile organisme în particule gazoase sau dacă această activitate e lăsată în seama sobei de acasă.

Dar pădurea nu funcţionează atât de simplu. Ea este, în realitate, un imens aspirator de dioxid de carbon, care filtrează şi depozitează încontinuu acest element. Într-adevăr, după moartea ei, o parte revine în atmosferă, însă restul rămâne în ecosistem. Trunchiul zdrenţuit e transformat încet în aşchii şi mâncat de diverse specii, devenind centimetru cu centimetru una cu pământul şi îngropându-se tot mai adânc în el. Ultima lovitură o dă ploaia care spală şi duce cu ea resturile organice. Cu cât zona e mai la nord, cu atât e mai rece. Şi, odată cu temperaturile scăzute, ritmul vieţii încetineşte la rândul său, până când se opreşte complet. În acest moment, dioxidul de carbon îşi găseşte din nou liniştea, sub formă de humus, şi continuă să se acumuleze încet, dar sigur. Într-un viitor foarte, foarte îndepărtat, el se va transforma, poate, în cărbune brun sau în huilă. Depozitele actuale ale acestor resurse fosile s-au format acum aproximativ 300 de milioane de ani, tot din copaci. Ei arătau puțin altfel pe atunci, asemănându-se mai mult unor ferigi uriaşe sau unor tufişuri de coada-calului înalte de 30 de metri, dar puteau ajunge la un diametru al trunchiului de doi metri, similar aşadar cu speciile din zilele noastre. Cei mai mulţi copaci creşteau în mlaştini şi, când mureau de bătrâneţe, trunchiul se prăbuşea în apa mlăştinoasă, unde nu putrezea. De-a lungul mileniilor, s-au format astfel straturi consistente de turbă, care au fost apoi acoperite de pietriş şi, datorită presiunii, ulterior, s-au transformat în cărbune. În marile centrale electrice convenţionale sunt arse astăzi pădurile fosile de ieri. Nu ar fi mai frumos şi mai cu folos dacă le-am da şansa copacilor noştri să urmeze exemplul înaintaşilor? Ar putea măcar să capteze din nou o parte a dioxidului de carbon şi s-o depoziteze în sol.

Astăzi însă se produce tot mai puţin cărbune, pentru că pădurile sunt tăiate constant în scopul comercializării lemnului. Razele calde ale soarelui ajung pe sol şi dezmorţesc speciile care trăiesc acolo. Acestea devorează şi ultimele rezerve de humus din straturile mai profunde şi le elimină în atmosferă sub formă de gaz. Cantitatea totală a gazelor emanate este aproape egală cu cea a lemnului tăiat. Pentru fiecare buştean ars în soba de acasă, pe solul din păduri se elimină în atmosferă o cantitate egală de dioxid de carbon. Depozitul de dioxid de carbon de sub copaci e golit pe măsură ce se formează.

Puteţi observa procesul incipient al producerii cărbunelui, la fiecare plimbare prin pădure. Săpaţi un pic în sol până daţi de un strat mai deschis la culoare. Până la acea linie, stratul superior, mai întunecat, este încărcat cu dioxid de carbon. Dacă pădurea ar fi lăsată în pace, aici ar începe să se producă gaz, cărbune sau ulei. Cel puţin în zonele protejate, cum ar fi zonele centrale din parcurile naturale, aceste procese îşi continuă nestingherite cursul. Straturile subţiri de humus nu sunt însă doar rezultatul actualei dezvoltări în domeniul forestier: romanii şi celţii îşi făceau şi ei cu sârguinţă loc prin pădure, doborând-o la pământ şi punând astfel capăt în mod brutal proceselor naturale.

Dar ce sens are pentru copaci să stea departe de felul de mâncare preferat? Şi nu e vorba doar despre copaci: toate plantele, inclusiv algele din ocean, filtrează dioxidul de carbon, care, după moarte, e depozitat în nămol sub formă de compuşi ai carbonului. Împreună cu resturile animale – cum ar fi calcarul din corali, care este unul dintre cei mai mari depozitari de dioxid de carbon existenţi –, din atmosferă s-a retras în sute de milioane de ani foarte mult carbon. La momentul apariţiei celor mai mari depozite de cărbune, în Carbonifer, concentraţia de dioxid de carbon era de nouă ori mai mare decât valoarea actuală, înainte ca pădurile din acea vreme s-o reducă la de trei ori valoarea din zilele noastre. Dar care este limita maximă a pădurilor? Vor continua să depoziteze dioxid de carbon până când, la un moment dat, acesta va dispărea din atmosferă? Din cauza foamei noastre de consum, nu ne mai punem această întrebare, pentru că am întors deja armele şi golim cu hărnicie depozitele de dioxid de carbon. Uleiul, gazul şi cărbunele sunt folosiți sub formă de combustibili și carburanți și sunt eliberați în atmosferă. Dacă facem abstracție de schimbarea climei, să fie oare o binecuvântare că eliberărăm gazele cu efect de seră din închisoarea lor subterană? N-aş merge atât de departe, însă deja poate fi observat un efect de îngrăşământ datorat concentraţiei crescute. Copacii cresc mai repede, aşa cum o dovedesc ultimele inventare în domeniu. Tabelele pentru estimarea producţiei de lemn trebuie readapatate, pentru că, între timp, biomasa creşte cu o treime mai mult decât acum câteva decenii. Dar vă aduceţi aminte de discuţia noastră? E nevoie de timp pentru îmbătrânirea propice a unui copac. Această creştere este nesănătoasă, fiind susţinută, în plus, şi de acumulările masive de azot din agricultură. Aşadar, regula rămâne: mai puţin (dioxid de carbon) înseamnă mai mult (ca durată de viaţă).

Încă din studenţie am învăţat că arborii tineri au o importanță vitală şi cresc mai repede decât arborii bătrâni. Această teorie este acceptată până în zilele noastre şi duce la necesitatea întineririi pădurilor. Întinerire? Un alt cuvânt pentru tăierea trunchiurilor bătrâne şi pentru înlocuirea lor cu puieţi. Conform asociaţiilor forestiere şi patronatelor din domeniu, doar aşa se poate menţine stabilitatea pădurilor şi se poate produce mai mult lemn, precum şi pentru a prelua şi fixa mai mult dioxid de carbon din atmosferă. În funcţie de specie, impulsul de creştere ar încetini la vârsta de 60 până la 120 de ani, aşa că atunci e deja momentul să punem în funcţiune utilajele de recoltat. Oare idealurile tinereţii veşnice, atât de discutate şi de controversate în societatea noastră, sunt pur şi simplu transferate asupra pădurii? Cel puţin aşa se pare, pentru că un arbore de 120 de ani, raportat la standardele umane, abia a ieşit de pe băncile şcolii. Într-adevăr, premisele acceptate de cercetători par a fi greşite, aşa cum demonstrează un studiu internaţional. Oamenii de ştiinţă au cercetat în jur de 700 000 de copaci de pe toate continentele. Rezultatul a fost surprinzător. Copacii cresc mai repede odată cu înaintarea în vârstă. Copaci cu trunchiuri cu un diametru de un metru produc de trei ori mai multă biomasă decât arborii cu trunchiuri de două ori mai mici. În cazul copacilor, să fii bătrân nu înseamnă, aşadar, să fii neputincios, încovoiat şi sensibil, ci, dimpotrivă, plin de vigoare şi în putere. Seniorii pădurii sunt mult mai productivi decât lupii tineri şi, în contextul schimbărilor climatice, aliaţi de nădejde ai oamenilor. Sloganul să întinerim pădurile ca să le regenerăm este cel puţin înşelător, în special după apariţia studiului mai sus menţionat. Singura scădere a valorii, după o anumită vârstă, este în sensul utilităţii lemnului. Ciupercile pot cauza putrezirea mijlocului trunchiului, însă asta nu împiedică deloc creşterea arborelui. Dacă ne dorim să ne folosim de păduri în lupta noastră împotriva schimbărilor climatice, atunci trebuie să le lăsăm să îmbătrânească, așa cum cer toate marile organizații de protecție a mediului.

 

 

12345